国有企业混改，民营企业“话事”，能行吗？
广东2014年启动新一轮国资国企改革。首家混改国企中山广新柏高公司引入民资，并让民企“话事”。4年间，这家地板行业老牌国企走出营业收入连年下滑30%的窘境，从当年3000万元增长到2018年预计3亿元。2017年利润是2016年的10倍。
从目前来看，两年确保止损，三年实现盈利，成功了。
给予民企更多主导权，是下一轮混改的重要方向。柏高“逆袭”的故事，为解决混改中常年存在的同股不同权、同甘不共苦、程序和效益的矛盾等问题提供了借鉴。
同股不同权怎么办？经营权所有权相对分离，建立现代企业制度
柏高原是省属国企广新投资控股公司下属企业。2014年3月，广州天生集团旗下两家民企以3383万元收购柏高65%股权，天生集团董事长林松泉兼任柏高总经理。广新保留35%股权，成为相对第一大股东，董事长、财务总监由广新派人担任。
民企占有65%的股权，是否享有对等的决策权呢？为敲定企业治理制度，林松泉每周与顾问公司一起往中山火炬开发区的工厂里跑。“在国内混改的案例中，制度改革成功的并不多。”林松泉直言，“由民企主导混改的经验可谓凤毛麟角。”
6个月近10轮商谈后，柏高2014年9月召开的转制后首届董事会会议明确，经营权与所有权相对分离。国企提供资源、支持资本运作，民企发挥灵活的运作能力、市场化企业管理机制，主导日常经营。
“国企股东方的决心和民企股东方的信心是基础。”林松泉说，企业行政结构、薪酬绩效、新团队组建等新治理制度只要合法合情，充分沟通后都能得到坚决执行。
柏高运营团队按市场化标准重新招募。柏高只是行业中游企业，在经营“吃紧”的情况下，大胆开出百万年薪，全球招聘高管。来自行业龙头大自然地板管理团队的魏子千出任柏高常务副总经理，分管产品工程中心、营销中心等整个运营团队。魏子千上任后，立即扩充营销和生产团队，精简后勤、行政部门。
一年后，恰是柏高“18岁”生日，不仅经营下滑势头止住了，还发布了混改后首个新产品——大理石木地板。
“混合所有制企业只要制度好，民企拥有主导权也美好。”省社科院国资监管研究中心主任梁军认为，柏高建立了现代企业制度，董事会股东双方既相互制衡、协调运转，能作出市场化的决策，又继承了国企传统的社会责任担当。
同甘不共苦怎么破？不仅混合所有制，还融合公私两种价值观
公私两种体制价值追求不同，往往可同甘、不共苦。记者采访发现，柏高混改，不仅混合了所有制，还融合了公私两种价值观。
1997年成立的柏高是中国第一批地板生产商，开业前8年销量稳居国内前十，保有选料、生产标准普遍高于行业水平，有用欧洲质量标准作内控指标的传统。
产品总监刘其飞在混改后入职柏高。他发现这一传统并没有因为对效率、效益的追求而弱化，国企价值观得到了尊重。
同是混改后入职的品牌总监洪伟则发现，这家企业完全按业绩说话。狼性团队、结果导向、渠道管理、股权激励是工作关键词。
不少国企混改刚启动，便因员工留任问题陷入困局。而在柏高，解除原有劳动合同、签署新聘任合同时，90%以上的老员工留任，企业也没有停产。
虽然也有老员工因为顶不住“一人多职、一人多岗”的工作强度与市场压力而选择离开，但用洪伟的话说，一个更具有市场活力、更适合混改体制的企业文化正呼之欲出。
程序和效益怎么选？不在于方案多完美，而在于高效与执行
国企重程序，民企重效益，两者不易协调常常成为矛盾的源头。林松泉则说，柏高确定了“不在于方案多完美，而在于高效与执行，在战斗中优化方案”的方针，成为股东双方的共识。
可突破的程序可大胆突破。“我们来一场‘对赌’吧！”生产车间里，常务副总经理魏子千曾与生产部门半开玩笑地定下次年“赌约”：依照资本市场对赌规则，以去年生产部门产品标准成本为参照，如最终生产板块盈利，盈利超出标准成本部分的30%将作为奖励返回给生产部门。这种更灵活、更市场化的经营模式，在柏高得到了支持。
应优化的程序则立即优化。混改后柏高取消了原来经销商交品牌管理费后自行销售的老模式，全面接管经销商渠道，整改经销商门店。仅武汉市场销量，就增长了50%。
混改4年，是解决问题的4年，也是蓄势待发的4年。现已转任柏高董事长的林松泉说，民企股东方自信满满，计划3—5年后营业收入达10亿元，并在主板上市；国企股东方动力十足，不仅加大支持，还要推动资本化、证券化运作。（记者 苏力）
