今年政府工作报告中指出，将“强化优质基础教育资源布局的市级统筹，推动中小学优质教育资源均衡布局”。作为推动优质教育资源均衡布局的重要方式，集团化办学的这张“地图”还将继续扩大。据市教委新闻发言人李奕介绍，今年预计再有100所学校加盟。据介绍，这张教育集团的“新地图”今年将画得越来越大，全市已形成158个教育集团、410余所集团学校，北京25％中小学已经入“团”。集团化办学在越来越受家长们欢迎的同时，也开始涌现出运管、教育资源协调等问题。
如何让集团校更好、更有效地带动更多学校变优，将是本市重要的教育命题。
怎样确保同步挂牌同步优质？
如何不让集团校只是“挂牌”？真正提升成员薄弱校的办学质量？今年“两会”上，和家长们一样，代表们也最关心这一问题。
“家长们会发现，尽管穿着同样的校服、别着同样的校徽甚至做着同一张试卷，但并没有享受到同质的教育。”市政协委员、北京西城区黄城根小学校长麦峰指出，近几年在大力推行集团化办学中，有些就采取挂牌的形式，本着只帮忙不添乱的原则，“要什么提供什么”的输血式教育帮扶，“但集团化办学现在点面已经铺开，下一步就应该通过委托管理、派出管理团队、法人等对教研、教师培训、文化基因等多方面培植，进行实质办学。”
去年8月，北京市教委印发了《关于推进中小学集团化办学的指导意见》，建议促进集团内场地设施资源共享、支持集团内课程教学资源共享、鼓励集团内干部教师交流等，发挥优质资源的辐射作用。
“目前，实际上就差解决集团化办学的最后一公里问题——同质的问题了。”麦峰表示，教育集团内的成员校可以通过同步教材、同步试卷，并且老师们共同参与教研的方式，全面“同步”提升教学质量。同时，在家校共育上也可以通过借鉴总校的成熟经验，同步推进家庭教育。
除了同步教材、同步试卷外，派驻骨干教师成为诸多教育集团的通用做法。作为另一所教育集团校的校长，市人大代表、北京市第十二中学校长李有毅介绍，十二中教育集团一成立，每年都有5%以内的教师进行内部流动，有时根据工作需要还会进行学科老师的搭配、强弱老师的搭配。她还举例说，位于中国运载火箭技术研究院附近的钱学森学校去年启用后，十二中从本部初中和高中调入33位教师，取得很好的教学效果。
“总校派出管理团队是关键。但还要‘手把手’给出解决方案，先帮助成员校保障高质量教学，之后再结合学校特点，打造具有区域特点的学校。”麦峰认为，教育集团化是要分几步走，从同行、同构、同质，到最终办成各具特色的学校。
市人大代表、垂杨柳中心小学集团校校长钟亚利分享了他们的经验，“集团内部的学校不应该都是一模一样的，还是要发挥个体办学的积极性和特色，例如有的校区在整体的课程体系之下发展戏剧特色、科技特色等。但是总体来讲，课程是相互融合的，起到的是领头的作用。”
教育集团校法人
不一怎么办？
集团校成员是否属于一个校长？为何有些学校统一校长法人，有些学校则设置总校长（集团校长）、执行校长等不同的法人，集团校的法人到底怎么统一？校长怎么进行管理？这也成为教育集团发展中不容回避的一个管理机制上的问题。
“说真的，教育集团那么大规模，仅靠一个校长来管理，有时真的会有心无力。”市人大代表、前101教育集团校校长、现101中学怀柔分校顾问郭涵，在分团审议中也提出了她对教育集团的一些想法：“现在集团校的法人管理是很不一样的，有些是设一级法人、二级法人，有些是统一就一个法人，多种多样。像十一学校的集团成员基本都设为二级校区，全部为独立法人，像101中学集团是5个成员校，除了上地实验学校有两个法人之外，其他都统一为一个法人。各种各样的做法都有，比较乱。”
郭涵分析说，独立法人虽然可分担集团校校长的精力，利于成员校的管理，但统一法人的优势则在于一个集团内资源的调配，真正利于优质教育资源的流动。
“现阶段我们应该对于法人问题有一些规范和标准。”郭涵认为，集团化办学如何解决和学区之间的管理关系，也是如今需要面临的问题，“学区承担的功能、管理权责还不够明确，如何为教育集团服务，能否助力教育集团治理能力的提升，也应该有一些规范。”
对于教育集团面临的这一法人问题，市人大代表、北京市第五中学校长张斌平也深有感受。
“像很多教育集团，合并后尽管也是一长执多校，但是人事、财务都统一是一套。但五中教育集团的特殊性在于，目前只有东四十四条小学有单设的法人校长，而五中、五中分校、国子监中学、方家小学、北京一中5所学校实行‘一长执五校’。这5所学校都有各自独立的一套人事、财务系统，教工的待遇差异显著。这就使管理成本大大增加，工作量无形中增加了数倍。”张斌平苦笑说，“由于一长执五校，这几年我头发都白了不少。”
对于这种一长执多校，张斌平提出困惑：“像我的人事关系在五中，但又要在另外4家签字，一个人当多个单位的法人是否合法一直没有明确。像财务方面，想授权给直营校长签字权但财政又只认法人的签字。”
编制成为集团内
师资流动的桎梏
如何在集团内实现优质资源均衡的合理配置？尤其是最核心要素——教师资源如何有效流动？这也是多位代表反映的在教育集团发展中需要破解的一大问题。
集团校教师流动过程中面临的编制问题，成为难点。市人大代表、北京市第十二中学集团校校长李有毅坦言，教育集团成立以来，最大的问题就是教师的编制问题，此外各校教师的待遇统筹也是需要解决的问题。
作为拥有一校三址的教育集团校校长，市人大代表、北京二十中校长陈恒华介绍，为进一步鼓励教师到集团成员校去尝试，二十中保留了本校教师的人事关系，这一做法在教师的流动上确实产生了较好效果。
“比如，有一位本校教师，过去在学校里工作，能力没有得到充分发挥，价值也没有充分体现。调到成员校以后，年轻教师非常多，他的教学经验成为非常宝贵的资源，收了很多‘徒弟’，一下子把他的积极性调动起来了。我刚开始找这位老师谈的时候，他还有点情绪，但学校表示将保留他的人事关系，鼓励他去尝试一下，经过一段时间，他也欣然接受在新环境工作了。”陈恒华举例说。
除了人事关系协调解决之外，市人大代表、垂杨柳中心小学集团校校长钟亚利分享了他们在集团校教师待遇、职务方面的经验，“在一个集团校里，我们整体的教师待遇是统一的，所以无论去哪个校区，待遇是一样的。同时，在评选骨干或者教师职称上有一定的比例，教师流动到这个校区后，会有更多发展机会。”
但是，随着近年来学生数量的增加，由于集团校教师的流动，师资紧缺的问题也开始出现。陈恒华表示，“尤其对于本校来说，一些教师虽然去成员校任职了，但编制依然在本校保留。这样一来，受编制影响，本校无法再引入新教师，所以集团化办学应该在制度层面做进一步研究，突破瓶颈。”
“我们区最多的一个教育集团学校，有16个址18个校区，这些校区里还有外地的。对于校长来说，拿一份工资管那么多学校，压力也很大。”市人大代表、朝阳区区长文献，也对教育集团办学提出这一资源调配的问题，“通过集团化办学，的确能让优质资源覆盖到薄弱校，但也出现了一些问题，快速覆盖的同时，真正的集团化管理架构还没建立起来。我们的集团教育总校长怎么去管学校？要给他充分的自主权去调配。但现在有些集团校根本没有人力和手段去调配，资源没有打通，还没有实现真正的均衡。”
文/本报记者 林艳 解丽 王斌 张小妹 李天际
图片制作/沙楠
专家观点
“教育集团不是把每个学校都变成麦当劳式标准化”
市人大代表、北京师范大学教育基本理论研究院院长 郑新蓉
北青报：家长们担心教育集团是否只是名校“挂牌”，您怎么看教育集团的均衡问题？
郑新蓉：大家要清楚一件事，教育集团不是要实现所有学校都变成统一模样，这是不可能的事情。怎么可能把全世界所有学校都变成一样的，这是一个常识性问题。均衡一方面是外在资源的配输，比如，校园空间、操场等硬件的提升，这些是政府部门可以做的，可以形成比较统一的标准。还有一个方面，各学校由于种种原因，师资上会有各种差异。而现在这个集团化过程，就是要实现好师资、好管理办法的辐射。但是，也并不意味着这些东西都有了，每个教育集团校就都能一样。
北青报：那政府部门、教育集团应该怎么做，才能更好地促进教育的均衡？
郑新蓉：政府的职责，包括教育集团的职责，是尽可能地把好资源辐射更多的学校。一方面，它不是稀薄拉平的概念，教育集团不是说把所有好教师都平均散在每一个成员校里，毕竟（本校）优质教师是很有限的，而是让所有教师都行动起来。
一个好的教师是能在好的制度、好的管理、好的氛围中培养出来的。所以改善学校的管理要素，把好的教学方式带过去，就能缩短办学的差距。可能过去差距是“10”，现在可以降到“3”，但不可能达到所有集团校一模一样的地步，所有学校都是差异化发展的，这是要承认的。
北青报：您认为教育集团应该怎么运转，才能更好地发展？
郑新蓉：挂了教育集团的牌，不代表每个学校就是像麦当劳这种标准化运营。这两年，我们已经做了非常好的深尝试，很多教育集团用最大的智慧、努力和善意来实现均衡。但是，教育是个自然生态，它是由家庭、学校、学生等众多要素组成的。比如，生源就是很难实现绝对均衡的不可控要素，我们只能做到就近入学、教育资源配置的相对均衡。另外，我们要看到，教育均衡是一个长期的过程，就像教育集团校组建第一年是很难实现这个事情一样，有些需要两三年甚至更长时间的努力。
文/本报记者 林艳
本版摄影/本报记者 崔峻
市人大代表、
北京市第五中学
校长张斌平：
区级层面应出台教育集团治理政策
至少在区级层面上应该出台教育集团治理的体制机制保障政策。之前各区也出台了一些章程、办法，但主要都立足教育系统之内，不足以解决集团化办学面临的障碍，需要有组织、人事、财政等教育以外方面的综合配套政策措施。
市人大代表、
北师大良乡附中
特级教师王丽军：
教育集团教师编制、薪酬应该更灵活
教育集团应该探索更加灵活的用人制度，主要应该创新创编管理方式，探索教育集团统筹协调与法人学校聘任相结合的教师编制管理机制。此外，探索在集团内统一职称评审，职称评聘向跨校任职、兼课、指导的干部教师倾斜，按多劳多得、优劳优酬的绩效奖励激励原则，科学合理核定人员薪酬。
市人大代表、
北京二十中
校长陈恒华：
将办学制度、评价方法体系推向合并校
北京二十中学是“一校三址”，除本校外，还有两所成员校。在两所成员校中，有一所是新办学校，从环境建设、师资建设、校园文化等方面都与本校对接非常好；但是另外一所是合并校，校区过去有自己的办学文化，需要通过教育改革推进深层次融合，其间会出现矛盾冲突，需要长期融合。比如，二十中有自己的办学制度、评价方法，把这套体系推向合并校，就需要考虑教师的接受程度、适应程度等问题。在这当中，既需要教师转变思想观念，又要及时发现那些确实不适合成员校的制度及方法，进行调整。虽然会出现冲突，但是这个过程对学校发展的意义更大，真正促进基础薄弱校的发展。
市人大代表、
第十二中学校长
李有毅：
促进师资在教育集团内部流动
在学科老师的分配中，可能某个校区的某个学科老师偏多，而其他学科老师较少，这时我们就可以进行优势互补，在教育集团内部进行流动。学校应有更多的自主权，尤其在学生贯通培养上能够政策倾斜，让十二中教育集团的优质资源可以辐射到更多的孩子。
市政协委员、
北京西城区黄城根小学校长麦峰：
集团化办学不能只挂牌
教育集团化，如果只挂牌，遵循本着只帮忙不添乱的原则，“要什么提供什么”的输血式教育帮扶，很难真正提升加入校教学质量。一定要实质化办学，就是要通过委托管理、派出管理团队、法人等对教研、教师培训、文化基因等多方面培植。
文/本报记者 林艳 解丽 王斌 张小妹 李天际
