原标题：传奇的杰克·韦尔奇也挡不住百年巨头下滑的宿命
3月2日，“全球第一CEO”杰克·韦尔奇去世。
我们如今回望2000年前后，很容易想到互联网枭雄争相崛起，谷歌(1389.11, 49.78, 3.72%)、亚马逊(1953.95, 70.20,3.73%)、Facebook(196.44, 3.97, 2.06%)、阿里(210.98, 2.98,1.43%)、腾讯横空出世；想到微软(172.79, 10.78, 6.65%)和苹果(298.81,25.45, 9.31%)这对冤家对头，在两个天才领袖的领导下，比尔·盖茨的微软如日中天，乔布斯的苹果也在重新崛起；又或者，想到科技泡沫，一大批科技巨头的市值断崖式下跌。
而彼时的舞台中央，还站着一个不应该被忽视的巨人——通用电气(11.21, 0.33, 3.03%)（简称“GE”）CEO杰克·韦尔奇。
20年间，他让通用电气的市值提升30倍以上，从130亿美元上升至4800亿美元，成为仅次于微软的第二大科技巨头。他已经成为通用电气一个标志性符号，如今提起这家公司，大家首先想到的，往往不是大名鼎鼎的创始人爱迪生，而是这位传奇CEO。
大刀阔斧地改革
1981年4月，在通用电气工作20年后，年仅45岁的韦尔奇成为公司史上最年轻的董事长和(8.57, -0.12, -1.38%)CEO，可谓春风得意。
但此时，成立于1892年的通用电气已经“89岁高龄”，像个老头子一样步履蹒跚，机构臃肿，拥有40.4万名员工，还有2.5万名管理者，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，从韦尔奇到工厂中间隔着12个层级。
他在自传中曾举例：公司旗下一家飞机引擎制造工厂里，竟安排了4个层级的管理者监督锅炉操作；还有一次，签一份文件时，他发现前面已经有16个人签了名，他是最后一个需要签字的，韦尔奇想：“我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？”
韦尔奇对这种官僚作风的痛恨由来已久。
1960年，他刚加入通用电气时，接到一项任务，建造一个制造PPO（一种化工材料）的示范场地和工厂，韦尔奇费尽心血，一年后建起了工厂，得到很高的评价，但是通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。这让他感到非常失望，因为无论表现好坏，所有人都得到了同样的加薪。
他厌恨这家公司僵化的体制，于是准备辞职，转投他处。据韦尔奇自传描述，部门负责人鲁本·古托夫听到后非常震惊，足足花了四个小时劝说韦尔奇留下，并答应给他加更多的工资（后来多涨了2000美元）。
此时的韦尔奇，只是一枚小卒子，是公司上层的手中刀，20年后，他终于成为执刀人。一上任，他就开始进行了大刀阔斧的改革。
他首先给这个巨人“瘦身”。为了提高行政效率，他将公司的层级压缩了一半：“在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。”韦尔奇在自传中还说，“今天GE的规模比当时扩大了6倍，但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作，而不是原来的7项。”
在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达118，000人（包括GE出售的业务的37，000名雇员）。这种强硬的作风，让他落下个“中子弹杰克”的名号。
1982年年中的时候，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物，暗讽韦尔奇是个“一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙”。
日后他在自传中，也为此举做了辩解：在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。“我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并给付了优厚的离职金，而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。”
韦尔奇不仅整顿了企业风气，还重塑了GE的业务架构。1983年，他为了给妻子卡罗琳解释公司的远景，在餐巾纸上画了三个圈：核心生产、技术以及服务。比如，他把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里，这是GE的传统强势业务。技术圈包括飞机发动机、医疗航天、航天技术等，服务包括金融、电视广播、信息服务等。
他说：“所有没包括在这三个圈里的业务，我们都要整顿、出售或者关闭。”中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等一大堆业务，都难逃厄运。值得一提的是，GE的家电业务卖给了海尔。
整顿的效果立竿见影，一年后，虽然GE营收只增长了1%，利润却增长了11%。在他领导下，传统制造业的比重不断下降，服务业不断上升，其中金融业务一度贡献了高达50%的利润。
为了让旗下的业务保持竞争力，韦尔奇提出了“数一数二”的战略。他将350个经营单位，裁剪合并为13个事业部，让他们自负盈亏，并设立了硬性目标：能做到全世界前两名的业务才会留下，不然就会砍掉。
1990年，他拍板将电视机业务卖给汤姆逊，交换对方的医疗事业部。当时电视机业务有广阔的市场，但没有做到前两名，而医疗业务增长空间巨大，日后通用果真成为医疗设备行业的霸主。
在员工的管理上，韦尔奇非常重视优秀人才的选拔和激励。他认为，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来，最好的员工应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
为要让这个“体型”庞大的巨头高效运转，1996年，他引入了摩托罗拉首创的六西格玛管理法，并将其发扬光大。这套法则强调高目标和流程管理，从而提升产品质量。如果一个企业想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4，这是极为出色的水平。
据韦尔奇介绍，在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5，000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份，显然这个成绩并不乐观。
韦尔奇派人进行了成本效益分析，如果GE的运作为三、四西格玛，那么上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间，这相当于该公司销售收入的10%到15%。
于是，他要求所有管理者对这套法则身体力行，并纳入年终奖的考核：年终奖60%取决于盈利，40%取决于六西格玛实施结果。两年之后，通用电气的营收、利润和每股收益全部实现10%以上的增长。
功成身退，GE滑坡
2001年9月，韦尔奇功成身退。
执掌公司的二十年间，他让通用电气市值从130亿美元上升到4800亿美元，从全球第十跃升至第二，仅次于微软，并一度登上榜首。营收从250亿美元上升到1400亿美元，利润由15亿美元上升到127亿美元，公司旗下十二个事业部中，有九个单算都是《财富》500强。这让他收获了“全球第一CEO”的美誉。
在他卸任后，美国《商业周刊》预言，“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。” 这个论断在今日回来，堪称打脸。此时的通用电气，身处花团锦簇的盛夏之末，亦是秋风渐起的前夕。
韦尔奇把权杖交给了下一任CEO杰弗里·伊梅尔特。万万没想到，后者在当了16年CEO之后，通用电气市值跌到了千亿美元以下。
这成为了韦尔奇最大的败笔。
毕竟以管理技能成为众多企业家偶像的韦尔奇恰恰认为，当家人的首要任务就是找到合适的接班人。在这项最重要的任务上，这个全球第一CEO会给自己打几分呢？
不可否认，伊梅尔特运气不太好。上任时，科技泡沫已经在破裂，美国科技股普遍大跌，上任五天，又赶上了911事件，重创了美国股市，2008年又碰上了金融危机，GE金融业务险些倒闭。
环境虽然不同，但必须承认的一点是，伊梅尔特缺少韦尔奇那样的远见和魄力。
韦尔奇的前任雷吉·琼斯是通用电气第七任总裁，对内引入了“超事业部制”，对外开拓了国际市场，他还是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问。但他担任CEO的后期，公司变得机构臃肿，人员冗余。韦尔奇上任后，说：“我的前任（琼斯）是一个传奇人物，然而我却要改变他要做的事情。”之后，他的一系列改革就横空出世了。
韦尔奇在任内，进行了大量的收购和出售，他出售了350项业务，收购了900项业务，总共花费1500亿美元。伊梅尔特接班之后，也照虎画猫，任内进行了380起收购，出售约370项资产，却只落得东施效颦的下场。几经周折，他让通用电气重新折回了能源、制造等传统业务，而韦尔奇青睐的金融业务则被变卖，公司的市值不断走低。
接班人的失败，也让很多人开始质疑，韦尔奇创造的传奇，是不是也埋下了什么隐患。郎咸平甚至提出一个激进的观点：韦尔奇制造了GE泡沫。言下之意，韦尔奇享受这些泡沫破裂前的高光时刻，而伊梅尔特替他背了黑锅。
这种观点未免有苛责之嫌。但跟比尔·盖茨、乔布斯相比，杰克·韦尔奇的退位留下的是遗憾。微软在纳德拉的手中重新起舞，库克让苹果的市值达到万亿美元，而韦尔奇的接班人，则让通用电气退出了最顶级巨头的行列。
退休以后，年迈的韦尔奇亲眼看着通用电气走上下坡路，20年间颓势难挽。而在上一个20年，韦尔奇领导的通用电气，成为全球公司学习的榜样，他的铁血作风让人大跌眼镜，远见卓识和累累战果却让人啧啧称奇。
不过，一家企业能做到百年长青，已是了不起的奇迹。通用电气已经活了128年了，这种企业最宝贵的财富就是能及时调整企业的轨迹的出色经理人，让已经奔跑了很久的老机器焕发新的活力。
90年代执掌IBM(134.3,4.15, 3.19%)的郭士纳也是如此。他们两位几乎是上世纪末美国最成功、最知名的职业经理人，他们都成功地让大象起舞。一旦这台老机器转交给不那么成功的经理人，就会变得苍老、迟钝，从顶级巨头中暂时或永久掉队，好在雄厚的家底，让这台老机器能有更长的时间等待一流的操盘手。
和新生的巨头相比，这种老巨头还有个天然的劣势。由于这些巨头原有的盘子太大，没有哪个经理人会全盘抛弃，像晚生后辈（比如苹果、微软、亚马逊、阿里）那样，踩着新时代最大的风口前进，获得最多的收益和最大的影响力。因此，上个时代的歌利亚，往往会被新时代的大卫击倒。
执掌这种企业的职业经理人，也无缘从零打造这艘大船。他们驾驶着一艘已经在瀚海中央的大船，只能给这艘大船修修补补，让这艘大船航行得更久、更远。他们只能让上个时代的巨头重获新生，而不是缔造下一个时代的创新领袖，这也是韦尔奇、郭士纳们与比尔·盖茨、乔布斯的区别。
这个时代的巨头，未来也会变成上个时代的巨头。想要永远站在舞台中央，没那么容易。
责任编辑：张宁
