曾几何时，将自己的品牌打响到海外，是许多中国企业家可望而不可及的事情。然而，随着国内原材料和人力成本的不断上涨，以及海外订单减少等一系列因素的冲击，许多中国工厂的老板们发现，将自有品牌发展成国际化的品牌，可能是企业的唯一出路。
“我们要卖给国际时尚界人士。”日前，九兴控股有限公司执行董事、首席运营官齐乐人对外称。这家在香港上市的代工生产商在成立后的29年里，一直以贴牌生产为唯一着眼点，但5年前，九兴开始寻求把自主品牌的鞋子推向国际。2012年，该公司将计划采取一个更为大胆的举措，即在巴黎和伦敦开设旗下品牌StellaLuna的店铺。
事实上，“中国制造”的品牌之路并不平坦。
“主要障碍就是品牌”，在谈到“中国制造”迈向国际市场会面临的困难时，资深品牌专家、原泰然方略咨询公司总经理卢强表示，欧美等成熟市场已被多个知名品牌瓜分，消费者一般很少会去购买闻所未闻的品牌产品，“特别是当这些产品还来自于缺乏‘国家’品牌的国家或地区。”
如果真像国际营销大师飞利浦?科特勒曾预言的一样，“未来20年，将是中国品牌的高速成长期”，那么眼下，代工厂或许就是中国品牌制造的新生力军。
代工企业转型趋势
坊间一直流传这样一个故事：两年前，“代工之王”富士康的总裁特别助理、通路事业群董事长胡国辉曾为公司画过一个 “U型曲线”。出乎许多人意料的是，代表企业利润最薄的U型线底部，却是富士康最为强大的代工制造业务。
其实，即便身为“代工之王”，富士康也同所有受困代工薄利的企业一样，对于两端利润较高的品牌和渠道跃跃欲试。然而，两年时间下来，包括飞虎乐购、万马奔腾在内，富士康在渠道和品牌方面的进展均不顺畅。不仅如此，“代工之王”的规模反而为富士康雪上加霜，正所谓船大难调头。
对于代工巨头转型渠道的尝试，并非富士康一家，宝胜国际（控股）有限公司是相对成功的例子。虽然名字听起来陌生，但作为全球最大的品牌运动鞋及服装制造商裕元工业（集团）有限公司的控股子公司，其承揽了包括Nike、Adidas等运动品牌的绝大多数订单。眼下，通过直营、并购等方式，2011年宝胜国际的直营及加盟店铺分别达2765家及3282家，生产线也已经有24条。
外界把宝胜国际成功的经验归结于：“信任自己人，同时放手收购成型的区域连锁商，通过整合后者的渠道资源，在体育用品领域复制国美扩张的成功模式。”
追溯中国代工企业转型的更早期，安踏这个名字不容忽视。在亚洲金融危机以前，安踏和晋江的许多鞋企一样为跨国公司生产运动鞋，是一个普通的OEM工厂。
据资深品牌专家陈亮介绍，在安踏老总丁志忠1997年开始实施品牌战略时，市场几乎被几个欧美强势品牌垄断。丁志忠另辟蹊径，以营销作为突破口，先是与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任品牌形象代言人，从国内中小城市入手，建立自己的品牌和销售网络。从1999年起，以孔令辉为代言人的电视广告出现在中央电视台上，在该广告播出两个月后，全国的订货商开始蜂拥至安踏工厂。2000年悉尼奥运会上，孔令辉夺得乒乓球男子单打冠军，安踏也借此一战成名。
陈亮认为，长期做代工为安踏积累了产品质量、工艺和生产设备的提升基础，获得了生产管理经验的原始积累，占领市场的关键则是创立了自主品牌，并营销成功。
“创牌期”或只有投入无产出
虽然大小代工厂都有转型的意识或行动，但并不是每一家企业的付出都会得到回报。
“代工企业转型其实并不容易，尤其是创建自主品牌的道路更不平坦。”科沃电子科技（无锡）有限公司总经理庄华（化名）告诉记者，一般而言，创建一个品牌的过程中，一个企业能承受不挣钱的过渡期大概是两年，从组建品牌团队到开始盈利，可能需要5年时间，“不断投入，看不到产出，大多数转型企业都很难挺过去。”
庄华所在科沃电子的母公司是苏州一家主要从事电器代工的外贸企业。2005年，该公司贴牌生产的电器中仅吸尘器的年销售额就达到了8亿元，但从2002年开始，企业的发展仿佛触到了天花板。据庄华描述，竞争对手如雨后春笋般出现，抢订单、争市场的中小企业不计其数，“而且企业的人才在向这些小企业流失，都是加工型企业，自然谁给的薪水高就跟谁。”
事实上，人才竞争、议价能力下降、成本上升、订单流失，正是促使国内代工厂开始认真思考转型的原因。
“代工这条路一直走下去只有死路一条，顶多是把别人的‘蛋糕’抢到自己盘子里来而已，企业无法看到一个可持续发展的未来。”庄华坦言。
群体性品牌思路萌芽
在记者的采访过程中，抱有上述观点的企业家以及行业观察者并不在少数，不仅仅是庄华所在的中小型代工厂可能会遭遇困境，即使是九兴控股这样的上市企业也同样会面临许多挑战。
“代工生产商在试图打造自主品牌的同时，往往会继续依赖于传统客户，而这些客户或许不会乐意看到代工商与自己并驾齐驱的局面。”香港科技大学消费行业专家克里斯蒂安?赫尔森认为。
基于上述原因，克里斯蒂安称，代工生产商可能难以转变其业务模式，而且目前看来，走向海外的中国本土消费品牌确实寥寥无几，在高端市场上更是凤毛麟角。
所幸的是，这几年，国内开始崛起GMC优质制造商联盟等组织与标准，这表示“中国制造”拓展海外市场的另一种群体性的品牌思路正在萌芽。
“‘中国制造’其实并不缺乏优质的产品。”环球市场集团运营总经理潘建岳表示，“不过，在目前的国际市场上，‘中国制造’单打独斗很吃力，如果一批优秀制造商能够联合起来，设立行业筛选标准与门槛，以高要求、高标准共同打造群体品牌，也许是一条更切实可行的道路。”
对此，卢强表示认同，并解释称，某些国家或地区的企业通过长久努力，在某些方面形成了非常高的美誉度，例如“德国制造”、“德国技术”意味着可靠的性能，意大利皮鞋、瑞士钟表在国际市场也有很强的号召力等。
在卢强看来，我国企业目前还没有建立起国家品牌，“如果勉强说有，低成本就是‘中国制造’的含义。要形成有号召力的国家品牌，必须要通过多家企业在国际市场的成功才能实现。”
“目前甚至未来10年以内，中国企业国际化都无法借助国家品牌，只能依靠自己的力量来建立品牌，所以难度会大一些。”卢强坦言。
品牌之战产品或仍为王
虽然中国制造的品牌优势不大，但这并不代表转型的代工厂无路可走。
卢强认为，中国自主品牌进入国际市场，如果是东南亚、中东、非洲等地，不妨像TCL、联想等使用自有品牌，因为在这些地区“中国制造”还是很有影响力的。
至于进入欧美等发达国家，则分为两种品牌战略。第一种是使用自有品牌，然后以低价作为竞争手段。例如华为在美国的广告语是‘什么都一样，除了价格’。这么做的前提是这些行业原来毛利高，否则低价格战术就无从用起。第二种做法是收购当地品牌，例如TCL为了进入欧洲，收购了施奈德、汤姆逊，联想收购IBM更是大手笔。
不过，究竟该使用自有品牌还是收购品牌？陈亮认为，这取决于行业特性及行业毛利水平。
陈亮告诉记者，一般而言，像彩电、PC这种成熟行业，毛利已经很低，产品同质化现象明显，从无到有建立品牌的周期很长，对企业来说，机会成本很大。陈亮的建议是，最好直接收购当地的著名品牌，但这要求企业本身有很高的管理水平，否则很难成功。
至于毛利水平较高的行业，陈亮认为比较适用自有品牌战略，因为即使打价格战，企业仍有能力为推广品牌而投资。
“将来中国企业不采取低价格战术，而依靠品质来打入高端市场，那是真正的‘中国创造’。”陈亮说。
对此，卢强提醒，使用自有品牌，企业还必须有自己的独特能力。例如华为拥有产品的全部知识产权，所以在可测量的产品功能方面丝毫不逊色于主要竞争对手，而价格却低了很多，所以可以使用自有品牌来打开一条出路。
在卢强看来，真正在国际市场上有前途的企业应该是这样的：依靠研发使产品获得优势，再通过产品带动品牌，当客户接受产品后，自然就接受了品牌。
“走这条道路，虽然初期速度慢，需要企业在研发方面持续投入，在营销方面长期耕耘，但这是最有前途。”卢强说。
