抢跑快造型千千氏获得了“新锐商业模式”奖项，“它通过免费交易、小店经营、店长输出等模式，以每年数百家店的速度抢占快造型行业，以服务模式催化销售模式，小区域高占有，成功扎根长尾市场。”主持人给所有在场嘉宾解读了千千氏的获奖理由。
一天内8店齐开、16店齐开、50店齐开，每月新开店近百家。2013年，门店单笔最高销售5万元，单店月销售数十万，全国店均业绩增长110%，全国终端零售总额超过5个亿。
从不在意商业模式的千千氏居然获得了“新锐商业模式”奖，其实，不谈商业模式并不意味着没有商业模式，其商业模式独特之处，正源于一个“新”字。
千千氏团队参加第九届最佳商业模式中国峰会
新模式
千千氏是单纯卖发饰、化妆品、彩妆，而是“一次消费、终生免费化妆盘发”。顾客买的不是某款发夹，而是漂亮的发型，以及由此带来的好心情。最核心的服务是免费。
但是互联网时代，“免费”早已不是一个新鲜的话题，如何做到创新和颠覆呢?
千千氏在“免费”的基础上更进一步，即使是顾客带着别人的产品来，也免费为她提供服务。在同行业的门店里，往往是买口红就只提供口红造型，买眼影就只是提供眼影服务，或是买发饰，也是只提供一次性的造型服务，但在千千氏，顾客哪怕只买一件产品，也能享受全套造型服务，顾客纷至沓来。
不过这依然是一个相对容易复制的模式，而发饰行业也有像流行美这样的巨头的存在，作为后来者千千氏如何在强敌环伺的环境中破局?
快，抢跑、超跑、领跑成立千千氏唯一的选择。
在江南怀化这样的一个小县城里，千千氏在几个月内开出了60多家门店，最近的两家门店相距不过仅50米，顾客“走错路”都能走进千千氏。
千千氏的选址避开了城市的核心区域、繁华地段，比如城市商圈，而把目标对准了社区附近。
“自杀式”的密集开店不仅没有降低门店的销售业绩，反而由于实现了资源集中，在核心区域产生了引爆效果。在西南、华中、华东地区，千千氏如雨后春笋般林立。
速度，是千千氏“称雄”的核心武器。
新管理
对于千千氏而言，快是必须的，只有这样才能抢占市场，占领“制高点”。但一味的在前面“疯跑”，“后勤”跟不上，千千氏前面的成绩就会“轰然倒塌”。
而千千氏的“后勤”就是千千氏的超常规管理。
曾昭霞把千千氏的组织架构称为瀑布式管理，打破部门界限，每一位高管除了管理好自己的部门，还得转移阵地，直接到市场一线去，每个月有15~20天的时间是在一线出差中度过。
传统企业的组织架构里，摆在最前线的往往是职位最低、资历最浅的员工，经验老到、能力更强的高管却处于金字塔的顶端，与一线市场脱节。
千千氏大学校长张箭林接受记者采访
在千千氏，所有高管们被推倒一线，切身体会终端的感受，了解市场的需求，做出的决策才能够符合实际、更高效。
千千氏高管是曾昭霞两个月时间从20个上市公司、跨国公司挖来的高管，对高管的任用也是反其道而行之，让他们专供某个点而非一个面，给中层干部更多更杂的事情。于是，千千氏的高管们都成了钉子型人才，在某点的能力非常强，下到一线就能打开市场。
曾做过销售的曾昭霞，一定也经历过“现场有神灵”的瞬间，体验过“答案在现场”的感觉。快跑的过程中也许会存在种种问题，让公司高管们深入一线，在听得见炮声的前线直接指挥战斗、参与战斗，在最源头发现问题解决问题，是这辆跑车能一路狂奔，却依然保持高速前进不出问题的核心支撑。
新生态
千千氏是做连锁加盟的企业，它打造是“家族式”的连锁路线。
何谓“家族式”，在公司里，曾昭霞给核心客户专门预留了办公区、休息区，你就是公司的一分子，而不只是加盟商。这样的规矩从总公司传到了各个区域的分公司，公司上下尽最大努力给加盟山一种归属感、家人感。
“凡是加盟千千氏的，离婚就解除合同”。
这样的家文化，也通过员工渗透到了顾客维护中。终端门店的员工与消费者，一不留神就成了姐妹、干妈干女的关系。公司与加盟商、员工与顾客的情感纽带越来越紧密。
千千氏的加盟制度也强有力地保障了加盟商的权益。
在终端市场，千千氏向顾客提供的是免费化妆服务，而在组织内部，千千氏向加盟商提供的则是无尽的免费培训等服务。为了帮助加盟商快速开店，千千氏有专门的高管帮助加盟商招聘员工，帮助省代理和市代理招商，帮助加盟商选址，以及店员培训和店内运营。
未来，千千氏会把主要精力转向更多精细化的事情。办千千氏大学、设立千千氏研究院、打造千媛会俱乐部……曾昭霞的计划表里列了足够多的东西，有的已经在开始实施。这是一个长期持续的大工程，而以千千氏的偏执劲，一定还会创造出更多让人惊叹的纪录。
