大家好，今天和大家分享一篇水月创投合伙人兼总裁阚雷的文章。
这些年，他跑过的制造企业已经有1135家了，从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料，到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子，还有创业孵化器，基本跑了个遍。
今天这篇文章，兔哥跟我们分享了制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的，请看：
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第一、巨婴病
在兔哥走过的1000多家制造企业里，70%都是自己感觉四面楚歌，渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱，拉着代理商加盟商吃吃喝喝，但这些老办法已经没啥希望了。
很多人以为传统企业不懂互联网，其实说起工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网这些新词，他们比谁都明白。
于是纷纷开始“转型”，做吸尘器的改做机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
可进车间一看，乱七八糟一塌糊涂，连20年前的基本精益生产都没有，你只要问一句，他们就会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”。
所以兔哥觉得，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。
▲兔哥拍摄的制造企业照片
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现在中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动：
·一个是一拍脑袋可以豪掷千金，我就见过一个做钢管的公司，给员工连个口罩都不舍得买，却扔几千万去开发APP互联网平台的。
而这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，你跟他说什么他都认为你是忽悠、不切实际。
·另一种作死就是认为好像自己什么都不做，反而活得还好一些，而这种看起来的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断。
如今上至政府下至企业，人人都在谈转型升级，但中国的很多制造企业就像一个巨婴，大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。
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第二、文盲病
去年一个做轮胎设备的老朋友给我介绍自己转型升级的经验时，讲了一堆“互联网+”的理念，然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论，最后告诉我他准备进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。
回来后我就买了本新华字典送给他，扉页上写了“转型”两个字，想让他自己查查那个词是怎么写的，是“转型”，不是“转行”。
一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。
转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。
只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。
转型和创新都需要专注执着的“笨人”，专注在自己的行业，要像华为那样专注，几十年来如一日做通信设备，不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。
传统制造企业没必要妄自菲薄，觉得自己所在这个行业没什么前途，一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。
并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能，你是炸油条的，就把油条炸好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。（老板你希望员工自动自发，业绩暴涨，身心解放吗？请加微信：1758281818）
如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街，这才是真正在转型。
转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。
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第三、模式病
今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO等。
最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、产品还是不值钱。
其实最终让一个企业屹立不倒的，还是你的品牌，无论模式如何变迁，渠道如何改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。
而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户，给消费者以信任感。
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比如我走访的一家德国隐形冠军企业，叫罗森伯格。它是个小企业，生产一种汽车上用的连接器。
如果在国内，这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让自认很有见识的兔哥都要竖起大拇指。
我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居然一丝异味都没有，而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。
它的负责人很自豪地跟我说，建厂十几年，没有污染过中国一寸土地。
在整个汽车里，它占的成本恐怕连千分之一都未必有，但是它的品牌认知度高，产品品质好，看起来这是个门槛不高的行业，但事实上被替换的可能性极低。
所以它在车市不景气的情况下，还能维持每年百分之三四十的增长，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小东西做到极致，让你换无可换，这就是德国隐形冠军的“模式”。
中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽视掉品牌和产品的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是模式。
▲罗森伯格车间图
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第四、牛人病
如今的制造企业面临一系列困境时，很多老板想到的解决方法就是找大神，上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。
引入了牛人大神之后，各种大会小会的开，一下推动这个项目，一下推动那个项目，各种发散各种头脑风暴，结果哪个项目也讨论不出结果，会议结束，大家做鸟兽散，一切归零，然后再来一轮。
一轮又一轮的引进牛人大神后，制造业的企业家们得出一个结论：这些家伙都是大忽悠、大骗子。
于是马上反攻倒算，数落别人的各种不是，接着在企业内部穿小鞋，使绊子，搞批斗，明里暗里各种敲打。最后，不欢而散。
我们的制造企业极少有在自己身上和企业内部找问题根源的，客观来讲，你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人不行了，而是因为人的协作方式不行了，也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。
当你的体制不行的时候，用一群牛人，还不如用一群怂人，至少他们不打架。
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第五、老板病
前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙，老实说他的产品还不错，我觉得挺有前途，企业规模也不算小，拿干股总是不吃亏的。
但是参加了一次他们的公司例后会，我就决定不要股份，也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。
在整个下午三个多小时的会议中，除了我这个外人说了两句，全是他一个人在讲话，讲业务想法，讲发展方向，讲人员分工，整个公司的高管团队，居然没有一个人说话。
这种公司可想而知，除了老板一个人拼死拼活，其他人都是旁观者，团队肯定是没有战斗力的。
事实证明，这个公司的发展果然不是很好，2年过去了，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
▲老板一人拼累死
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在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。
公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见，要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。
当然不可否认，传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。
但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。
他们相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作，所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。
更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。
所以任何人都不能质疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位，这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜血液。
这个时候，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择：
·要么内部进行大清洗，清出元老，落下个无情无义的骂名。
·要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，但长远看必将引发更大的冲突。
对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。
所以，对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。
因为只有突破过往成功的束缚，我们才能迎来更大的成功。
