核心提示： 3月初的一天，武钢集团鄂钢公司电炉厂运行车间电工二班班长李涛就早早来到岗位，开始熟悉全厂夜班电器运行情况。职工提前进入工作状态，这是鄂钢今年推行运营、核算、分配、人事“四大变革”带来可喜变化的一个缩影。这“四大变革”，有力地增强了鄂钢的竞争力。
3月初的一天，武钢集团鄂钢公司电炉厂运行车间电工二班班长李涛就早早来到岗位，开始熟悉全厂夜班电器运行情况。职工提前进入工作状态，这是鄂钢今年推行运营、核算、分配、人事“四大变革”带来可喜变化的一个缩影。这“四大变革”，有力地增强了鄂钢的竞争力。
去年下半年以来，钢铁行业再次步入“寒冬”，企业生产经营的外部风险与日俱增，鄂钢公司也面临着前所未有的压力，为了应对严峻的市场形势，鄂钢领导班子通过密集的走访、调研、学习和研讨，在武钢集团的大力支持下，把2012年确定为“变革之年”，提出推行运营方式、核算模式、分配制度、人事制度四大变革。
推进运营方式变革。鄂钢通过充分发挥各盈利中心、攻关组、事业部的主观能动性，落实各产线、各工序、各职能承包经营责任制，针对机关部门、生产单位、经营单位工作特性，分别以职责、职能、利润、成本、质量等指标作为绩效考核重点，分门别类制定分层分级考核办法和指标体系，做到目标分解到位、责任落实到位、从严考核到位，形成横向到边、纵向到底的目标责任保证体系。
推进核算体系变革。鄂钢全面贯彻“以市场为导向，以销售为龙头”的经营理念，将以往按顺序层层传递成本、不断累加的核算方式，改变为以市场合同价为基准、成本倒推核算的方式，下道工序向上道工序“领料”，按市场平均成本结算，分清各工序责任，考核各工序绩效，引导各单位眼睛向内挖潜增效。
推进分配制度变革。按照“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则，鄂钢加大正向激励力度，将收入划分为基本工资和奖金，奖金部分与绩效指标挂钩浮动考核，严格按照工作业绩核发劳动报酬，合理地拉开收入差距，有效解决当前责任不明、赏罚不清的问题，充分调动干部职工的积极性和创造性。
推进人事制度变革。鄂钢对各单位实行班子承包、行政牵头，赋予承包人更大的生产经营决策权力，结合实施承包经营，推行班子成员工资总额承包，对照承包指标给予重奖重罚;建立干部能上能下的选拔和退出机制，继续推行领导人员聘任制和任期制，实行干部分层分级管理，业绩差的坚决挪位子、摘帽子;大幅减少劳务用工，通过内部合理调配确保新项目不增定员，将节约的劳务和工资成本按一定比例奖励用人单位;重新划分机构和编制，减少职能交叉和内耗，在减员的同时提高工作效率。
“四大变革”经过两个多月的运行，鄂钢公司获得了大收益：炼铁厂出铁工作，原来到了出铁时间如果还差几分钟下班，当班职工一定会拖延时间让下班出铁，自从将产量作为奖励指标后，现在抢着出铁，班产量不断攀升，1月份吨铁成本降至2830元，与该公司年目标吨铁成本3020元相比，成本大幅降低，取得了成本控制的突破性进展;新1号转炉工序附加成本降到了1000元以下;宽厚板产量达到8.52万吨，均破历史纪录，一举扭转了生产经营的被动局面。
