“生产制造环节建立在对成本的控制上，谁的成本控制得好，其供需就稳定。但是大家不能永远拼成本，而要考虑如何通过产品创新来创造客户的需求，突破成本瓶颈;在商业流通环节，如何以更好的商业模式来为消费者创造价值，这是企业现在要关心的问题。”于6月19-20日在浙江宁波召开的2012全球纺织服装供应链大会上，中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲这样说道。
目前，中国纺织服装企业在经历了生产要素驱动与投资驱动两个阶段后，如何依靠商业模式的设计重新思考和判断企业的“商业方向”，重新构建企业的供应链结构，平衡供应链关系，利用供应链的协同效应实现价值的最大化，是这次大会要深入思考的问题，同时也是行业今后发展要着力解决供应链相关问题的价值所在。
集成创新从成立供应链联盟“破冰”
中国纺织服装行业具备世界上单一链条最长的供应链，从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销管理、渠道管理，物流配送以及零售终端。在这长长的链条上，各企业在共同的市场上都追求利益最大化，造成竞争中的信息不对称，形成了牛鞭效应，实际造成了整个供应链利益最小化，制约了行业发展。
对此，中国纺织信息中心副主任伏广伟一直在寻求破解方法。经过一段时间的思考和研究，伏广伟认为依靠已经在行业形成相当影响力的全球纺织服装供应链大会，成立纺织服装供应链联盟，打造一个基于供应链管理的合作平台，应该会是一个行之有效的手段。
伏广伟在接受记者采访时表示，2008年金融危机以后，中国的纺织工业发生了深刻的变化，体现在从过去单一企业之间的加工贸易，逐渐发展到产业链上下游的协同，而这种协同发展将是纺织服装业发展的大趋势。不过，由于目前商业“潜规则”的存在，和牛鞭效应的影响，大大制约了我们的纺织服装供应链竞争力。“发起成立这种上下游企业合作的纺织服装供应链联盟，就是为了打破‘潜规则’，破除牛鞭效应。”
据介绍，该联盟将以供应链管理的合作为基础，基于联盟核心成员、集群和优秀企业组织和实施一系列项目和合作，实现联盟成员的知识分享、信息共享、经验传承、资源整合、行业看板树立、商业模式探索以及达成最终的战略合作，从而实现供应链合作模式的“双赢”或“多赢”目的。
借助2012全球纺织服装供应链大会召开之际，此次率先成立了纺织服装供应链联盟羽绒供应链分会，成员包括羽绒服装品牌、羽绒加工、设计服务商以及羽绒上游的面辅料、羽绒供应商等，将羽绒产业链上的各环节都纳入，有利于企业间的联合开发，实现集成创新。对于为什么首先选择羽绒服实现“破冰之旅”，伏广伟表示因为羽绒服供应链是独立成体系的，比较完整，品牌覆盖率大，比较有代表性。
伏广伟表示供应链联盟不像其他常规的联盟有秘书处等部门，而是从形式上看似松散，实则是形散神聚。联盟里定期组织会议，成员们将其在生产、设计、研发、销售中遇到的困难讲出来一起探讨，大家共同想办法解决。“希望我们能在供应链这条方向上一起努力，把企业各自在供应链环节中的效益最大化，把设计理念、质量管理等想法贯穿于整个供应链，对整个供应链进行集成创新，提高国内纺织服装供应链的竞争力，让供应链价值从纤维一直传递到服装。”伏广伟说道。
对于建立纺织服装供应链联盟的举措，得到了众多企业的积极响应。吴江福华织造有限公司总经理张长建对供应链的感触颇深，基于多年的实际操作经验，他认为供应链首先要把上游稳定下来，企业在选择好优秀的供应商后，不要轻易变化。“只有具备了稳定的供应链，企业才能生存下去。”
值得一提的是，张长建谈到企业现在存在的营销过剩问题。他认为，企业还是应该靠产品制胜，而非依赖营销。对此，中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲认为，营销过剩有两个含义，一个是企业采取了不合理、不公正、非法的竞争行为，比如商业贿赂等;另一个是企业采取了铺张浪费的行为，比如开了很多的订货会等。“因此，在供应链的问题上，倡导健康的商业理念、商业道德和商业环境也非常重要。”
建立能创造价值的供应链管理模式
随着全球化经济以及国际分工的进一步发展，中国制造业面临着新的机遇和挑战。实际上，一件产品的价值是由整条供应链创造的，一件产品的竞争力，则体现了供应链上各个环节的整体竞争力，未来纺织服装行业的竞争将更多地表现在供应链管理的竞争上。而在供应链管理方面，国内一些优秀企业有着值得借鉴的经验。
雅戈尔作为国内服装产业的龙头企业，自创立以来，30多年的发展建立了具备自身特色的供应链管理模式。据雅戈尔集团股份有限公司总经理许奇刚介绍，雅戈尔的供应链建设经历了四个阶段：
第一阶段在上世纪80年代，以横向联营及创立(北仑港品牌)方式，拓展销售，扩张企业资产规模。这一阶段主要以扩大生产规模作为供应链建设的核心内容。
第二阶段，上世纪90年代创立了雅戈尔品牌，组建了营销公司，初步形成全国营销网络，企业开始从加工制造向生产营销型企业发展过渡，在这个阶段主要以扩大营销网络作为核心工作。
第三阶段，21世纪初完成了国际服装城和纺织城的建设，掌控了从上游的纺织服装面料成衣制造一直到零售终端的垂直产业链，形成了企业的核心竞争力。
第四阶段，2009年起开始实施从生产营销型企业向品牌管理型企业的战略转移，创立了五大品牌，内部产业链发展也从内外结合，从内部企业为主向内外结合供应链整合转移。
总的来说，从上世纪90年代起，雅戈尔用了近20年时间，构建了一条垂直型内部供应链。而根据多品牌发展的需要，雅戈尔又提出了打造可持续发展供应链战略。对此，雅戈尔从三方面着手：一是重构了供应链体系，依靠多方位的创新，扩大了国内的领先优势，加速全球资源配置;二是雅戈尔对外采购量将从现在的1/3发展到5年后的1/2，10年后的2/3。
供应链企业逐步从国内向海外转移;三是对供应商的选择、培育和考核方面，雅戈尔对供应商进行分类，分为战略合作伙伴、一般供应商以及选择性的供应商。对于战略型供应商，雅戈尔进行信息共享，把其信息纳入雅戈尔的管理体系，同我们一起联合开发，提高雅戈尔的开发能力。
作为国内体育领域的领军品牌李宁，已经开始建立海外的供应链。对此，李宁(中国)体育用品有限公司服装生产成品管理部经理雷立朝表示，建立海外供应链就是要让供应链的专业能力升级。“首先，企业必须要有稳定的供应保障，这是品牌商继续赢利、继续前进的最基本保障。
其次，产品质量是品牌的生命，但是目前国内面临这么多的问题，比如劳动力成本上涨，新生代又不愿意加入这个行业，导致整个行业不稳定，这个时候产品品质在往下走。再次，国内成本持续上涨，要控制产品成本，我认为在未来五年内在国内基本上是一件非常困难的事情。”雷立朝对李宁建立海外供应链做出了这样的解释。
虽然品牌建立海外供应链有着不少好处，但是雷立朝提醒这种做法也存在着一定的风险。第一是政治的风险，像越南、柬埔寨、泰国、缅甸、孟加拉、马来西亚等国家，其政局都不太稳定，柬埔寨、越南等国家的劳工工会非常强势。
第二是货期会拉长，比如在越南，材料运去越南通过海运至少要一周，来回加起来，比国内的时间大概多出20天到一个月时间。而这个货期会改变现有模式。
第三是面临资源上的风险，因为国际体育品牌，比如耐克、阿迪达斯等，已经在东南亚国家做了相当长的时间，优质资源已经被他们掌控了。国内体育品牌要去抢资源就势必要付出一些代价。
对于李宁而言，雷立朝表示，李宁在选择东南亚生产商的时候，很大的问题在于其原材料是从国内过去的，加长了生产的时间。因此，李宁必须推动材料一体化建设，缩短这个时间;而涉及品牌生命的质量问题，必须要严格管控，在海外就必须进行很好地解决。
作为国内羽绒服领域的领军者，波司登在自身供应链管理方面也有自己的一套。波司登国际控股有限公司供应链管理中心副总监戴建国表示，对于企业而言，供应链管理必须要能创造价值，而其中很关键的就是供应链管理水平，要有强有力的资源整合能力、成本控制能力。现在，波司登已经从以前的纯生产型工厂，发展到目前自己生产只占10%多一点，绝大部分都是外包生产，波司登把供应链管理上升到集团核心战略之一。
据戴建国介绍，波司登供应链管理的重点在于快速反应。“目前波司登的下单模式，可以说是独一无二的。我们保持15天的下单周期，订完货以后每15天下一次订单，每13天交货，实际上这对供应链来讲压力是很大的。波司登已经连续七八年，都做到13天交货。”
戴建国还介绍，目前波司登供应链管理有一个模型是一个圆圈，从始至终都围绕着消费者。“首先从品牌定位、品牌管理，到市场调研，然后到商品企划，设计研发，再到采购供应、生产管理、质量管理、产品验收，最后通过物流回到市场上，是一个完整的供应链管理模型。我们的供应链管理中心，在集团内部是一个非常关键的部门。波司登的供应链管理已经涉及到终端零售商。而对于很多企业来说，在供应链上更多的可能是做原材料供应商和加工厂。”
不难看出，国内优秀服装品牌企业在供应链管理方面都具备自身特色。虽然这种特色在某种程度上可能是无法复制的，但是他们在供应链建设以及管理方面的经验，仍然能对其他国内服装企业形成启发和思考。
