商业模式就像一块大号的创可贴，被中国企业贴在自己每一个弱点上。中国企业对商业模式的过度迷恋与依赖，让企业变得脆弱不堪。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以影响商业模式，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，其实是如此单薄与贫穷。
那些商业模式暴发户
这是一个动辄言及商业模式的年代。然而，却很少有企业真正懂得“模式”二字的含义，以为模式就是一只永远不停下金蛋的母鸡，将模式凌驾于其他一切商业元素之上，忽略了产业的原本要义。
企业对于商业模式过分的迷恋，反映的是投机取巧的心理和短期逐利的行为。成，是模式之成；败，是模式之败。模式的意义被无限放大，仿佛游戏的玩法可以主宰一切。任何产业，任何产品，都可以找到靠包装盈利的模式。而项目和产品本身，只是用来装载模式的容器。这种本末倒置的商业模式，其实只是暴富模式和融资模式。
只想赚钱方式，而忽略深挖产品与服务；只想玩模式游戏，而忽略产业真正健康的长远发展；而一旦发现“此路不通”，马上掉转枪口归结为模式之罪。商业模式在中国，既是融资的捷径，也是暴富之心的替罪羊。
在一些中国商人的眼中，商业模式追求的不是富，而是暴富；不是成功，而是短时间内迅速的成功，是付出与回报不成比例的成功。于是，商业模式被用来包装项目，而不是经营企业。
“商业模式决定企业成败”，这是屡见不鲜的观点。然而当商业模式植根于暴富的心理之上，其催生的也必然是一个个模式暴发户，而非健康优秀的企业。对于商业模式的设计与运用，也更像是一场押宝的赌局。
一个市场不再着眼于卖产品而立足于卖概念，模式的泛滥便成为必然。
当各种商业力量过分热衷于眼球经济，热衷于风投的神话，热衷于培育项目套现的模式，有模式、无盈利的悖论，便成为最合理的结局。
凡是狂热与迷恋，必然带有非理性。
我们去讨论商业模式的好坏――对此已有太多专家进行过太多“论述”，我们关注的，是当前中国商人对模式的非正常迷恋产生的种种怪相，以及由此传递出的诸多危险信号。
对于商业模式的过度迷恋与强调，正在中国商业领域催生出种种匪夷所思的怪相。创造力不足，核心价值的缺失，卖产品不如卖概念，利润来自于对上下游的掠夺……模式投机带来的风险，让商业正在被模式所绑架。
非理性模式泛滥
对于当前中国商业模式畸形生态的关注，最初来源于记者亲历的两个真实案例――
一家是国内纺织业知名企业，拥有行业内领先的企业规模及非常高的品牌知名度。然而很少有人知道，市场上这一品牌的服装，没有一件是出自这家企业的生产线。在最初靠羊绒制品创出品牌后，企业转型服装生产，采取了“卖标”的代工模式，以50元/个的价格，将企业的商标出售给江浙地区的服装加工厂，加工厂生产出的服装，贴上买来的商标，就成为这一品牌的专柜正品。该企业浙江一位代工厂老板无意中向记者透露，这种知名品牌“卖标”的“授权”加工模式，在服装业内早已是公开的秘密。
另一家是生物行业的高科技企业，拥有国内领先的一流技术与朝阳产品，本身拥有真实而广阔的市场前景。但其在渠道建设上，却费尽心机设计出颇具争议的多层次招商的模式，希望以这种“倍增”之力，迅速取得现实的经营业绩。
值得注意的是，这两家企业，都并不是初露锋芒的行业新手，而是实实在在的上市公司。在品牌和技术的优势之下，他们本可以通过常规的产业化经营实现市场的稳步增长，却依然痴迷于通过与企业实力并不匹配的模式设计，以求迅速获利。
明明已经是知名的品牌，却依赖于通过商业模式的设计，赚取“授权”、“卖标”的利润；明明是前景广阔的高科技朝阳产业，却执着于通过颇具争议的商业模式，迅速从经销商手中获取现金。处于商业结构金字塔顶端的上市公司尚且如此，那些初创期与成长期的中小企业，对商业模式的迷恋更是趋于白热化。
面对资金、技术、渠道等各种劣势带来的压力，模式似乎成了中小企业经营中最容易实现的突破口，仿佛只要模式对了，任何产品都能打开市场，任何项目都能万无一失。“1+N”效应、“轻质化”品牌运营、立体销售通路、三维密集分销……一个个看似专业而高深的名词背后，直接的利益便是：依靠一套具有吸引力的商业模式，给企业带来经销商，带来加盟费用，带来投资人真金白银的直持。
中国企业对于商业模式的迷恋与依赖达到如此惊人的地步，模式的泛滥已经无孔不入到中国的整个商业体系――自上而下、由宏观到细微，直至每一个角落。
贩卖模式经济
商业模式的非理性狂热，直接催生出一种模式经济。
在天使投资、风险投资开始兴起后，中国的商业模式崇拜者们突然发现了一种新的财富来源。有这样一批专业的模式生产者，他们操作一个项目，目的已经不再是扩大销售、占领市场，而是迅速包装出品牌后寻找接盘者，将项目与品牌“卖个好价钱”；他们不是立足于创造市场价值，而是立足于从上下游获取利润；他们不是立足于卖产品，而是立足于卖项目。
2011年3月，一家钻石商场在北京开业。除了大打“裸钻”概念，宣称将钻石当成普通商品销售，“不卖品牌、只卖商品”之外，这家钻石商场更推出了颇具吸引力的钻石回购模式：钻石售出满三年后，消费者凭在商场办理会员卡和钻石的鉴定证书，由商场原价回购。
新闻的背后，是另外两个似曾相识的版本。这个钻石品牌的创办者和董事长，曾经一手炒红另外两个钻石商场。而这两个项目，都在迅速走红后被高价转让。建立商业项目后，一般不通过长期持有、培育品牌获得利润或升值，而是在项目具备一定知名度之后将项目出卖获利。这种惯用的运作方式，让业界纷纷猜测，该钻石商场会是下一个被贩卖的商业模式。
随着卖项目本身甚至已经成为一种业态，商业模式不是用来做的，而是用来贩卖的。一旦商业模式与金钱之间有了可以衡量的方案，对于模式的痴迷便成为一种必然。
优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。创造价值本是逻辑的基础，然而尴尬的实现却是，在对商业模式的迷恋中，对于价值创造能力的不足，使诸多企业片面地注重逻辑，而人为地忽视了价值。对模式的注重，首先应该是是对其所创造的价值的注重，而这恰是当下对商业模式认识的最大偏差。
曾经红遍大江南北的“女人街”，在经过转手之后，如今已经风光不再。当模式可以凌驾于产品、服务、市场之上，独立带来利润时，对于模式的迷信，就形成了一条“设计模式―包装品牌―出售项目―寻找投资―上市套现”的产业链。而为这样的产业链打造出的商业模式，能创造出多少价值？作为载体的企业与产品，又能走多远？
关于利润的丛林法则
除了创造价值之外，商业模式的另一个关键词便是核心逻辑，即实现价值的方案。真正的商业模式应当由利益相关方共享所创造的价值，从而实现价值的叠加效应。然而在核心逻辑的设计上，中国的商业模式崇拜者们目前所遵循的，似乎更像是一种丛林法则。
2010年，知名户外装备品牌探路者[19.30 1.42% 研报]遭遇经销商哗变危机。为了迅速扩张，探路者以松散的加盟体系维系销售链，加盟商负责店铺日常运营并自行租赁店铺，总部不收取加盟费。然而，当2008年探路者开始启动上市计划，面对业绩的要求，没有加盟收入的探路者，开始不断加大对经销商们的经营压力。
提高供货折扣和产品价格，大幅提高进货额度，达不到要求便遭受高额罚款……库存与销售的压力最终引起加盟商的强烈反弹。随后，多家渠道商联手，以“不正当竞争”为由，将探路者告上法庭，并向商务部、证监会提出投诉，使刚在创业板上市的探路者深陷一场与渠道商的生死博弈。
诚然，商业模式从来不是讲给消费者听的，而是讲给投资人、经销商等产业链上下游的利益相关者听的。然而一个健康的商业模式，必然是以创造价值为前提的价值分享方案。只是现实往往是，利益相关的各方面，对模式的依恋都源于对自身利益最大化的追求，是一种缺乏共赢理念的相互算计。以至于，很多商业模式是一种掠夺性而非创造性的利益分配方案，并且在运用中不断加深掠夺的力度。于是，模式不再植根于产品，而更多倾向于玩数字和资本游戏。
越争议，越诱人
2010年下半年，一个名为“异联商城”的商业组织开始备受投资者关注。
以签约的形式，将各种业态、各种行业、各个城市的商家汇聚到异联的平台上。消费者只要在“异联商务”的签约商家购物，便可获得积分，凭积分在“异联商城”上换购其网站上显示的任意商品。例如，购物1000元获1000个积分，可换购1000元的商品。签约商家拿出一部分产品作为“广告置换费”，在“异联商城”上通过产品实物展示形式，进行广告宣传。这样一来，不仅解决了小商铺广告宣传的难题，还获得了更多的消费者和营业额。而异联从会员消费中提出10%，作为自身利润。
看起来，这是一个消费者、商家、异联三方共赢的诱人商业模式。然而要加入这一体系，加盟费用同样可观：管理中心1000万元；商业中心100万元，发卡商1.98万元。现实中，则是商家对“广告效果”不满，消费者对商城产品不满。不断有人质疑：异联所谓的三方共赢，不过是收取高额加盟费的幌子。
在这场商业模式的迷恋中，一个更危险的信号是，越是风光无限，越是引人关注的商业模式，越是带着种种争议性。这种争议，有的来自模式执行中的挑战，有的来自模式设计的本身。而陷入这种矛盾的，既有行业领先的明星企业，也有新市场的开拓者，前者如红星美凯龙的商业地产模式，后者如眼下纷纷扰扰的团购市场。
最令人疯狂的，恰是最具风险与争议的。在这样“富贵险中求”的投机心态下，商业模式已经成为企业与生俱来的最大先天风险。
缺少技术、产业、市场与执行力的根基，这场商业模式全民迷信已经形成了一场危局，而谁又是最后的埋单者？
对于商业模式的过度迷恋，使得中国企业的商业模式，正呈现出种种危险的病态。模式被提到了无比重要的地位，却以种种非理性的方式在发挥作用，企业或产品对于模式的过度依赖，本身便成为一种巨大的风险。
病征一：抄袭大于创造
优秀的商业模式往往是个性化、不可复制的。但现在很多谈模式者，却只是立足抄袭，妄图将国外的或是别人的优秀商业模式为我所用。尤其是在IT与互联网领域，当借鉴成为抄袭的借口，当中国化成为模仿的代名词，模式抄袭更像一种传染病，呈爆发之势。
国外有了Google，中国就有了百度；国外有了Facebook，中国就有了开心网；国外有了eBay，中国就有了淘宝；国外有了Twitter，中国就有了微博……
而天使投资的热潮，更加重了模式抄袭之风。知名天使投资人娄云立曾对《商界》记者说，由于天使投资是在项目执行之前进入，没有实际的经营情况可以考察，因此该项目的商业模式在国外是否已经有了成功的范例，是他们天使投资人决定是否投资一个项目的重要参照标准。
病征二：拿什么保护你的商业模式
优秀的商业模式应当具有高度的自我保护性，然而这种自我保护能力恰是中国的诸多商业模式所缺乏的。而通过抄袭和模仿而来的商业模式，本身便缺少足够的不可复制的核心竞争力。
2010年3月4日，王兴将Groupon的成功模式移植到中国，创办了国内第一家团购网站美团网。时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。到2011年4月，同一商业模式之下，中国已经复制出4000余家团购网站，团购模式在中国从诞生之初便陷入了血腥而混乱的竞争。
苹果是最大的模式成功者。苹果的模式至今仍无人能复制，原因在于其商业模式建立在种种强大的技术等相关资源的保障之上，形成一种天然的资源屏障。而中国的商业模式设计者对此显然缺少足够的重视，这种忽视资源屏障的后果，是被自己一手创建的商业模式的模仿者超越。
病征三：看起来很美，做起来很难
优秀的商业模式应该也必须是可执行的，但现在的模式是说给利益相关者听的，所以有很重的设计性因素，其标准是怎样获得尽可能高的“财务数字”，打动投资者，而没有考虑企业的相关资源与能力。
曾因第三方差旅管理模式而广受关注的畅翔网，运营模式为：为企业提供24小时的机票与酒店服务，并提供差旅管理与免息的差旅信贷。其中，垫付差旅费成为其最核心的竞争优势。
然而实践证明，这一看似优越的垫付模式，在实际执行中却举步维艰：因银行风险过大而陷入收益困局；因企业付款诚信而遭受考验；酒店要求付现，而出差人员则希望得到灰色收入……最终导致了畅翔网商业模式的崩塌。
商业模式拒绝理想化。一种商业模式是否能有效执行，取决于企业的内在实力，也取决于市场的外在条件与机遇。并不是每个企业都是腾讯，也不是所有的模式，想得到便能做得到。
病征四：丢失的调整力
商业模式在操作的过程中，必须随着各种资源与环境的变化而不断调整。与之相对应，商业模式自身的健康发展轨迹，应当是在执行的过程中不断趋向成熟与完善。然而调整能力的不足，却使得商业模式在经营中不断退化或异化。中国化的商业模式对于外在环境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式调整能力不足成为一种巨大的风险。
好的商业模式应该是难以模仿而脚踏实地的，这两点现在恰是很多企业所缺少的。然而，与这些技术性因素相比，更加危险的或许还是那些来自于商业动机的深层次矛盾。
病征五：模式是唯一竞争力
曾经以免费美甲、免费上网、免费擦鞋等种类繁多的增值服务红极一时的海底捞，2011年夏天终于被拉下了神坛。就在微博上“海底捞体”盛行的风光无限中，带着被放大了的期望的消费者终于开始质疑：网上关于“海底捞为等位顾客去买冷饮”、“海底捞每位员工都有权为顾客打折”的宣传，一次也没体验到。由此为开端，随之而来的“冲兑门”，塑料袋门等一系列事件，使得“地球人已经无法阻挡海底捞”的光环迅速褪去。
海底捞或许已经成为一种现象，其背后反映的问题是：是不是有了模式的竞争力，便足够立于不败之地？
对于海底捞的赞誉，从来都是在于其附加服务，而很少在于就餐环境和味道。缺少了产品的优势，一旦模式的光环褪色，企业顿时陷入了两难的境地。
模式与产品谁更重要，或许是一个很难有结论的命题。然而关于商业模式的一个基本命题是：什么是其创造的核心价值？企业所有的竞争力全在于模式本身，而忽视了产品的生命力，商业模式与企业的核心价值脱节，这无疑是一个危险的信号。
病征六：用盈利模式代替商业模式
优秀的商业模式，应该是企业创造价值的核心逻辑。然而重逻辑而轻价值，却已成为中国式商业模式的痼疾。这一切表现在商业实践中，便是片面地将“盈利模式”等同于商业模式，更为极端的是，一些所谓的商业模式，已从本质上近乎“融资模式”。
以盈利模式代替商业模式的必然结果，便是在商业模式的设计上，重盈利，轻风险。顺驰的倒下再一次证明了，看起来越精致的模式，风险越大，尤其在现金流方面，哪一个环节出问题都可能导致全盘失败。
而更值得深思的是，中国的商业模式设计者并非不知道这种风险。恰恰相反，正是对于短期利益的注重，使得他们热衷于去进行这场模式的豪赌。而取得利润的时间与数量，成为决定商业模式的最重要标准。模式设计上的投机性，绝不是个别或偶然。
病症七：模式与圈钱的界限在哪里
在“不禁止便是允许”的潜规则作用下，有些看似诱人的商业模式，其实却是在打规则的擦边球。曾经声势浩大的异联，看似天衣无缝的整合市场的诱人蓝图背后，却是收取高额加盟费获利的现实。而异联也并非异业联盟模式的独行者，智能商圈、多购网、财归天下网、通亿商城、E消费等企业的商业模式也非常类似；异联也不是这种争议模式的创造者，早在几年前，一种“消费储值”的商业模式便已被证明不过是传销的变种。
商业模式与圈钱游戏的界线究竟在哪里？无论模式的逻辑设计多么高深而巧妙，当模式内各方的收益只能来源于付出的资金，而没有创造新的增值价值时，商业模式便彻底沦为伪商业模式，成为圈钱的包装与借口。
病征八：商业模式潜规则
与前面这些相比，更隐蔽而危险的，也许还在于商业模式对于商业道德与商业规则的背离。当商业模式不断挑战商业道德的底线，模式与道德的错位使得企业如同在钢丝绳上跳舞。
中国式的商业模式的设计中，上下游之间、厂商之间的利益分配，经常成为矛盾的集中爆发点。国美的“地产＋供应商资金占用”模式，仅从技术角度来说，可圈可点，也成就了国美的成功，然而却一直被人诟病，也埋下了厂商关系的隐患；红星美凯龙的商业地产运营模式，在于不断提高场地租金，以保障其在房地产市场非理性的环境下依然高速扩张；比亚迪[26.91 4.99% 研报]眼下的危机与困境，也同样在为自己曾经向经销商疯狂压库，拉动产销增长的粗放发展模式埋单。
另一种模式与道德、规则的错位，来自于模式内核心价值与盈利方式的背离。百度竞价排名的商业模式，固然造就了中国Google的神话，却因违背了其搜索引擎赖以生存的客观公正性，数度面临着危机与非议。这样带有原罪的商业模式，本身对企业就是一把双刃剑。
是什么使得中国商人对于商业模式陷入欲罢不能的狂热？又是什么使商业模式的运用呈现出种种诡异的怪相？
当我们试图通过对商业模式非理性迷恋的解读，再次直面中国商业与商人灵魂中根深蒂固的功利与浮躁时，却发现，在这场模式的危局中，折射着中国企业几乎所有的短板与局限，隐藏着种种更为复杂的背景与夙因。
最后的暴富机遇
对于中国商业现象、商业秩序、商业逻辑的每一次反思，急功近利的暴富心态似乎总是绕不开的原因。
马云应聘警察、肯德基员工，甚至酒店门童都未被录取，却通过电子商务成为中国商界绕不开的人物；
创业板开市的钟声，造就了上百位亿万富翁；
各种风投、创投资金涌动，捕捉具有潜力的模式与项目……
商业模式的力量，正演绎着一个又一个财富的神话。
中国商人是如此追求暴富之机。当传统行业的竞争早已白热化，当国家对资源经济的政策监管日益完善，当中国制造风光不再，当互联网的泡沫几经破裂的考验，最大的暴富机遇，已经不再是煤老板、网站，而是看似诱人的商业模式。
设计一种商业模式，做些宣传推广吸引眼球，抛开持续性发展，把市场做到一定的份额，风险投资就源源不断涌来，上市IPO，股权就变成真金白银，几倍甚至几十倍地溢价倍增。这就是商业模式的暴利路线，看起来那么简单，那么直接，那么一本万利，那么众生平等而没有门槛。
回顾中国近几十年市场经济发展史，暴富的机遇，似乎总是给那些掌握了资金、技术、天然资源、人脉关系、渠道与市场的特定人群的。这种先天的不平等，成为压抑在中国商人尤其是草根商人心中一道解不开的结。
与以往任何一次暴富机遇不同，商业模式异乎寻常的创造力，真正打破了资产与资源垄断的局限性。中国中小企业主们惊喜地发现，他们终于有了一个与行业垄断者与领先者站在同一起跑线上的可能。于是，他们迷恋商业模式，期待商业神话，梦想通过模式的捷径走上神坛。对于他们，商业模式被当成是最后一次暴富之机。
模式背后的推手
与以往任何一次对于商业现象的拷问一样，暴富之心固然是无法解脱的原罪。然而这一次，造成商业模式迷信的更深层原因，似乎不仅是中国人急功近利的浮躁那样直接而单一。
我们回过头看商业模式在中国的两次热潮，一次在1999～2000年，一次在2007年前后。在整个世界商业发展史上，前者对应的是互联网浪潮来袭，后者对应的是金融危机对实业的冲击。
中国人对商业模式的迷恋，也许与这两个历史节点的作用不无关联。
与眼下另一个热门概念“微创新”一样，对于商业模式的关注，本身便是互联网行业高速发展的产物。
不开工厂，不造产品，没有自己的原创内容，从一个单纯的搜索引擎发展成为互联网的顶级传播平台，提供覆盖全球的各类媒体产品和服务――1999年，“雅虎”所创造的这种全新商业模式引发了全球互联网热潮，更使得商业模式第一次被作为独立而关键的竞争力。随着互联网浪潮的汹涌，为包括中国在内的全世界商业人士所高度关注。
互联网产业无疑对模式极为倚重，因为网站必须通过商业模式的设计，才能把虚拟的点击变成现实的利润。一批互联网企业的快速成功与神话也刺激了传统行业，放大了模式的力量。
中国市场经济短暂的发展史，使得现代商业文化与商业理念的发展相对薄弱。商业模式概念的引入，正中靶心地解决了中国人迫切想要弄明白的“怎样赚钱”的问题。
如果说那时，中国商人对商业模式仅是关注而非迷恋，那么紧接着与互联网产业相关的投资热的兴起，更为这场商业模式的狂热狠狠浇了一勺油。
无论是PE还是VC，投资业的规则决定了，必须要短期获利短期退出。正是这种获利方式，倒逼模式之风盛行。
迷恋模式的，绝不仅是模式经营者。连锁加盟业的兴起，再次将商业模式的力量置于市场的放大镜下。加盟商看项目，不仅看产品，更看重能够短期内收回投资，迅速获利。一个具有诱惑力的商业模式，对加盟商的吸引力远超过一款可以长期操作的产品。
需要商业模式的，不仅是模式的设定者，还包括风投、经销商。至此，对于商业模式的迷信，已经不仅是模式设定者单方面的作用，而是利益相关者的共同利益需求。
如果要在互联网浪潮与金融危机之间找一个共同点，那必然是传统行业尤其是实业的衰退。金融危机颠覆了中国传统行业，尤其是制造业的一切规则与秩序，于是市场环境越混乱，人们的危机意识就越重，就越倚重模式，越寄望于通过模式走出困境。
沉重的“被模式”
沉重的是，与20世纪末商业模式之风的第一轮盛行相比，当前中国商业对模式的迷恋，颇带着几分无奈的挣扎。成本与资金的压力，使得企业经营者不得不把眼光更多地投向商业模式。
温州高利贷危机的爆发，使得人们开始以新的眼光认识这一曾被认为是中国经济的风向标的市场。而除了被挥霍的那部分财富之外，企业对资金的迫切需求以及融资难的现状，成为民间高利贷盛行的重要原因。
东莞一家机械配件公司，给华为等企业做通讯设备的代工。这家年销售400万元的企业，却为20万元的周转资金发愁：找银行，因为没有固定资产不给贷，找民间渠道，利息高达2分。
摆在中国中小企业面前的现实是，那些四处涌动的资本完全“用脚投票”，一个互联网行业新兴的商兴模式，能够引来无数资本的疯狂竞逐，却很少有人会去关注传统行业；众多天使投资争抢着为一个甚至只在纸上的商业模式一砸几千万元，却没有人愿意借给埋头苦干的小企业20万元度过危机……
当企业必须迅速获取资金以保障生存与发展时，模式被当作救命稻草。对于模式的过分强调，或许也已经成为企业一种被动选择。大企业面对强烈的市场竞争压力，需要打造与众不同的竞争力；小企业生存环境恶劣发展艰难，需要迅速突围，解决生存之道。安全感的极度缺失之下，急功近利成为浮躁却现实的选择。
技术、管理能力、营销能力、创新力的等各种资源的短板，也是模式之风盛行的重要原因。在这个靠创新求生存的年代中，受实力限制，无法通过技术与管理取得突破的企业，自然更多地将目光聚焦在商业模式的设计上。他们也许明白模式不是万能的，但更加笃信没有模式是万万不能的。
而在这场模式的狂热中，还有一种力量加速了模式的升温，那便是诸多的营销专家与咨询机构。中国企业的商业模式，大多借助或完全出自于这些“专业机构”之手，商业模式成为咨询业最重要的产品，而企业的直接管理者，很多不是行业专家，而是“模式专家”。当一个彩妆企业的CEO不知道MAC、Bobbi Brown等知名彩妆品牌，当一个电商总裁甚至不了解物流市场的现状，对于模式的偏执，便注定凌驾于产品与市场之上。
从一路凯歌的三株集团到踌躇满志的顺驰地产，一个颇有深意的现象是：越是看似精密独特的商业模式，往往越会产生最终打倒企业的反噬力。
一个尴尬的现实却是，中国的商业模式信徒们，迷恋模式，依赖模式，但从本质上对模式并不尊重。反映在商业模式的设计上，并非遵循商业模式本身的规律法则，而是尽一切可能地通过模式的设计实现自己利益最大化，让商业模式为我所用。
然而，每个人都逃不过为自己的作为埋单。任何算计模式者，必将受到模式狠狠的报复。
PPG：生于模式，死于模式
无论是制造业还是互联网行业，PPG都曾经是一个令人兴奋的榜样。
作为一家销售衬衫的企业，PPG当年的模式是：不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能；不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。
这种典型的轻资产运作，产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时，在最辉煌的年代里，PPG的衬衫的出货量每天超过1万件，其业绩足以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大雅戈尔[10.57 -0.84% 研报]。
然而仅仅五年时间，PPG便在业内销声匿迹。压倒这个带着光环的企业的，正是其当初赖以成功的商业模式。
生产外包的形式与低价的策划，使PPG始终未能找到有效的质量控制方案，终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议，PPG不得不通过大量铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心，这又直接削弱了低价所带来的有限的利润。当消费者的注意力从“买模式”转到“买产品”时，PPG就注定被自己依赖的商业模式打败。
点评：商业模式的各种构成要素中，创造价值才是真正的基础与核心。PPG在模式上过度注重价格优势，而忽略了产品质量，失去了核心价值的商业模式必然为市场所抛弃。
比亚迪：成本至上的代价
在最近一年时间里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”……
比亚迪模式在于：通过逆向开发，低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此，在比亚迪的经营中，最重要的一件事便是，不惜一切代价实现销量上的快速扩张。
为了实现这一目标，除了疯狂向经销商压货，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式――以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。
而一直坚持“逆向开发”新产品的策略，本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件，失去的却是对品质的控制。
王传福曾将比亚迪的模式总结为，蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视，最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。
点评：渠道体系与资金链，是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于，企业危机爆发的源头，往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式，已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题，危机马上呈崩盘之态。
迅雷：原罪的惩罚
在中国互联网企业赴美上市的热潮中，2011年10月，迅雷却被资本市场拒之门外。
尽管受外界环境的种种影响，然而业内普遍认为，迅雷此次IPO的失败，根本原因在于其自身的P2P商业模式。P2P(即点对点)下载，是迅雷赖以起家的商业模式，由于存在着知识产权的问题，这一模式在得到广泛应用的同时，却也一直在法律与道德的层面受到质疑。
虽然迅雷一直希望通过视频网站的转型将自己重新包装，但这种带有原罪的商业模式走向资本市场，却并不为美国的投资者所认可，法律风险使得迅雷此次IPO铩羽而归。
点评：就在IPO前夕，迅雷还遭遇7家港台大唱片公司的起诉。对于版权的侵犯，一直是迅雷商业模式中与生俱来的原罪。
2011年10月，中国电商乃至传统渠道最具轰动效应的新闻，便是淘宝商城暴动事件。因不满淘宝大幅度提升收费门槛，淘宝商城的中小卖家以围攻大卖家的形式与淘宝展开对抗。卖家的行为固然属于非理性，然而一个不容回避的事实却是，淘宝的发展史上，每一次收费方案的出台，都会引起卖家的强烈反抗。
作为一家电子商务运营，通过合法经营为自己创造利润原本无可厚非，为何到了淘宝这里每次都要面对争议和抵抗？
抛开利益双方的种种诉求，矛盾的根本原因，或许正是当年淘宝得以击败eBay，坐上国内电商头把交椅的免费模式。既然用免费模式锁定用户，每一次将收费提上日程，无异于一次对自己商业模式的否定。商业模式的调整与转型中，矛盾的爆发原是必然。
成也模式，败也模式。就连在国内一时无两的淘宝，都逃不开这种商业模式反噬的泥潭。
如果说这种报复的实质，是商业模式本身的风险，那么能够赖以抵御风险的，只能是有独立生命力的产品，企业对于企业的把握与调整能力，经营管理中的控制力。而这些，在重模式轻产品，重设计轻执行的模式危局中，恰是中国企业所稀缺的。
模式不是商业的全部
中国企业对商业模式的依赖有多重？
没有技术的优势，靠商业模式来弥补；没有资金的保障，靠商业模式来解决；没有销售渠道，靠商业模式来建立；没有优质的产品，靠商业模式来实现利润……商业模式就像一块大号的创可贴，被中国企业贴在自己每一个弱点上。
正是这种对商业模式的过度迷恋与依赖，让中国的企业变得如此脆弱。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以由于对商业模式的影响，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，变得如此单薄与贫穷。
商业模式本应是最灵活而强大的竞争力。然而，正是因为企业将太多的责任加诸于模式之上，使得模式如同一辆不堪重负的列车，狂奔于固定的轨道，却随时有脱轨的风险。
商业步入模式竞争的时代固然已是不争的事实，但模式决定成败的前提是:必须使自己具备一定的内在当量。商业模式只是一种实现商业价值的方法论，如同体育训练，如果没有艰辛而扎实的投入，再科学的训练方法都只是空谈。
除了商业模式，企业还应拥有什么？一个毫无疑问的简单事实是：若企业的生命力都在于商业模式，产品或服务离开原有的模式便无法生存，这无疑是一种畸形的发展形态。
商业模式，绝不是商业的全部。
