SHMET2月29日消息： “ABB实现了这项技术突破，不知道又会让中国企业追多久。”一位电力装备行业资深专家昨日向《第一财经日报》表示。这项技术突破是指几天前ABB为某公司船只提供了全球第一个船载直流电网。该专家指出，体制、研发及人才方面的差距，使国内电力设备制造商始终对外资巨头采取跟随与仿制的策略。 本土巨头尚处弱势 ABB预计，2011~2015年期间，集团销售额年均复合有机增长率达到7％~10％，同期全球GDP预期增长率为3％~4％，市场总体预期增长率为5％~6％。同时，ABB在这5年间的并购将使公司在有机增长的基础上再增加3％~4％。 ABB首席执行官昊坤说：“尽管经历了历史性的经济衰退，但我们过去5年运营良好。对电力基础设施建 设的需求，以及新兴经济体的高速发展也在推升市场的需求。” 反观国内同行业，也成长出中国西电（601179）（601179.SH）、特变电工（600089）（600089.SH）等国内巨头，通过兼并重组日益壮大；尤其国网系的中电装备基本可列入国内电气设备市场的前三，以及国内的沈西保（特变电工、中国西电、天威保变（600550））三巨头，并喊出“打造中国ABB”的口号。 上述专家对本报表示，从国内企业“打造中国ABB”的口号就可以看出，将自身限制在了跟随的位置上。而事实上，国内巨头和国际巨头仍不属同一重量级。前者无论在技术还是产业规模上相对于后者都还很弱势。 该专家用“四个决定”向记者解释了中国企业与ABB等国际巨头的差距之大及形成原因，即：研发决定市场、人才决定研发、管理决定人才、体制决定管理。“中国企业在每个环节都有很大差距，但归根结底是体制问题，表现出来的是人才和研发问题。” 强者愈强 使ABB等外资巨头真正在中国市场站稳并日益强大的根本，是其本土化的战略。 上述专家称，ABB当年刚进入中国市场时，主打的开关、高压系列产品等也是低端产品。但在此之后，ABB将全球研发中心的一部分搬到了中国，实行本土化战略。 ABB中国研究中心负责人刘前进介绍，ABB在2005年成立了ABB中国研究中心。公司在全球有七个研究中心，分别位于中国、德国、印度、波兰、瑞典、瑞士和美国，分别从事自动化技术、电力技术研究。 此外，西门子等其他大型输配电设备巨头也已在中国建立研发中心。虽然它们是外资公司，但其研发基础都已经本土化了，成本随之下降。 该专家告诉本报，这些国际巨头企业最早的发展战略是“撇脂战略”，即凭借其产品的高质量和高价格，出口到中国获得高利润。现在随着全球市场格局的变化，这些巨头的战略早已向“local”战略转变——他们在中国市场销售的绝大部分产品都已实现中国本地研发、本地制造，并在本地市场销售。 人才战略 与本土化相对应的是，ABB等国际巨头还具备全球化的研发体系，这一体系是根据该公司产品和市场布局而发展、构建的，与企业的市场定位和发展方向一体，它能够整合调动公司在全球各地的研发资源。 而中国西电、中电装备等巨头在处于关键位置的研发环节上至今未形成体系，只是对这些国际巨头进行跟随与仿制；即使部分有优势的产品、技术也十分分散，未能进行有效整合。 ABB电力系统部北亚区及中国负责人刘信刚曾表示：“对国内企业的研发体系我们并不十分了解。但是，只要我们有新产品推出，不久以后，在市场上就会看到类似的产品。” 上述专家指出，“正是因为国内企业的仿制和打价格战，促使ABB这些国际巨头加紧在华建立自己的研发中心。目前国际巨头的产品在中国除本已具有的品牌和质量优势外，还具有了价格优势。” 此外，央企、国企的体制决定了这些企业的研发部门很难吸收和留住真正一流的人才，但外资企业却很舍得在人才方面花钱。 一位外资公司人士风趣地表示：“ABB等国际巨头研发中心的工程师和央企的工程师绝对不是一个身价，内资的人过到外资去，就好像中学生上了大学。”(YURI)
