[导读]从表象上看，企业之间的竞争中往往表现为一线基层团队之间的能力对抗。但是，在背后决定着这些一线战役是否打得赢的决定性力量，则主要取决于企业的管理创新与传播复制能力，包括对于各类优秀管理方法的及时总结与扎实的训练培养，这些背后的功夫决定了前线的输赢。
从表象上看，企业之间的竞争中往往表现为一线基层团队之间的能力对抗。但是，在背后决定着这些一线战役是否打得赢的决定性力量，则主要取决于企业的管理创新与传播复制能力，包括对于各类优秀管理方法的及时总结与扎实的训练培养，这些背后的功夫决定了前线的输赢。与之相关的一个隐含结论是，任何一个企业的“高手”都是有限的，高手最重要的价值是应该充分利用自己的智慧与经验，对企业管理中的重点进行方法提炼与工具传播，使企业的普通一线人员尽可能地标准化、便捷化、模板化行事，从而在整体上提高企业的执行效率。
在科学管理与大规模工业演进的历史上，有很多类似的案例值得借鉴。从18世纪工业历史上第一个机械化工厂的创造者阿克莱特，到20世纪大规模工业的奠基人福特;从上世纪20年代在中国提出了侯氏制造碱法的侯德榜、范旭东等人，到几乎同时代的首创事业部制度的通用汽车的斯隆;从提出了精益生产的丰田模式设计者大原太一，到提出细胞式生产模式的佳能株式会社社长酒卷久，在工业化历史上，杰出的的管理者要么自己本人就是一个业务上的高手，要么通过遴选与任用业务上的高手，并将高手的精力集中于对管理经验的及时归纳与总结，形成可复制的标准化方法工具，并通过不断的传播、扩散，使之成为一种企业整体拥有的能力。
作为典型的现代规模型企业电信运营商，在转型所带来的运营内涵与外延不断放大的情况下，管理中失控、缺乏标准、缺少最佳实践经验的矛盾日益突出，在这种情况下，更需要秉承科学管理思想的归纳、总结、传播、运用的思想，对于生产经营中的重要管理环节不断进行方法化提炼与工具化传播，通过不断地“授人以渔”，帮助中基层管理者提高管理水平，从而优化整个企业的系统性执行能力。
在企业管理中存在一些非常典型并常见的问题，包括如何有效分解考核指标、如何有效利用有限的人员队伍、如何有效领导班组团队、如何有方法有步骤的落实工作任务，这些看起来非常普通的问题其实并不容易真正做深做透。如果企业没有对这些重点管理问题及时地提供方法指导与训练，没有把这些问题的解决方案流程化与规定动作化，就很难保证获得高质量的管理结果。
以营业厅经营考核指标分解为例，这个似小实大的问题真正做好并不容易，极容易出现按人头、凭感觉的粗糙考核，这对于组织内部的公平感与整体效率影响很大，需要上级管理部门提供方法指导。例如，在业务、终端的营销任务指标向下分解过程中，首先要根据历史趋势外推或相关比例法，例如历史上同类任务中的各自贡献比例先确定下属各团队的基准目标值。其次，也是真正复杂的是，要考虑此次工作任务与时间因素、商圈因素、资源因素的相关性而进行目标分解的二次调整。例如，对于面向校园市场的全业务产品与终端的推广来说，寒暑假、开学都可能是导致实际完成能力发生重大变化的时间因素;对于不同产品的售卖前景，随下属团队所辖区域为商业区、居民区、企事业单位密集区等商圈因素而自然不同;此外在每次特定营销任务中，酬金力度、补贴力度、广告力度等往往也是非常重要的影响变量。有耐心的企业，应该积累以上不同因素对于目标完成能力的“影响弹性”，逐渐形成定量的方法工具，从而形成有说服力的相对准确目标预测及分解结果。
再如，随着全业务运营的不断深入以及电信运营商对于人力资源成本的严格控制，工作量与人力资源之间的矛盾将日益突出，包括自有营业厅功能不断加载与人力短缺的矛盾、政企客户服务营销要求提高与人力短缺的矛盾、社区渠道下沉要求不断深化与人力短缺的矛盾、网络运维支撑随全业务要求日渐多元化与人力短缺的矛盾。。。。。。这些矛盾一部分需要电信运营商进一步创新劳动用工机制，包括提高对社会外部人力资源的外包整合力度，另一部分也需要提高有限人力资源的吞吐运用效率，这就需要有指导的工具化方法支持，而其核心理念即来自于科学管理思想。首先，需要对于工作任务进行环节分解与时间测量，例如对于一个标准客户经理的一次完整客户拜访任务、一个标准维护人员对于一次典型基站故障的排查解决任务、一个标准工程技术人员对于一个典型客户的线路开通任务等，都可以进行有效分解，并通过观察、统计等方法完成时间测量。其次，对于工作任务内部各环节的有效性进行分析评估，考察是否需要在环节构成与执行次序上进行优化，并辅以生产布局、任务安排、支撑手段的相应改善。例如，标准规范的客户拜访素材包的设计，往往能有效提高客户经理的拜访任务执行效率;网络故障解决过程中，准确丰富的知识库支撑，也有利于提升效率。第三，围绕改良后的工作过程，以及对于工作耗用时间的分析，为任务制订“规范时限标准”，这些标准应该比现有的平均水平要求更高，但同时也是经过努力可以达到的。第四，在已经形成工作标准的基础上，如果人员编制既定，可以估算出可执行任务的总量，这样可为考核目标下达提供依据;如果可执行任务总量既定，可以测算出当前人力资源供应是否充足，从而采取对应举措。
电信运营商有必要系统化地开展管理经验的方法化提炼与工具化传播，使之纳入到常规性的工作轨道之中，不间断地推动能力的再成长。美国的移动通信运营商U.S.Cellular在把管理工具的推广视为运营中的首要任务之一，并相信这是实现公司竞争优势的基础。U.S.Cellular通过各种手段实现整个企业在管理工具传播过程中的自动化与标准化，同时为各团队明确管理工具导入规划并持续跟进导入效果。为使管理工具导入效果最优，U.S.Cellular还通过实施学习与能力传播进行支持。员工可以在线学习管理方法工具资源，其主管可以在线跟踪员工学习管理方法工具的效果。 U.S.Cellular不仅促进员工学习管理工具和知识资源，还将其与岗位发展认证计划相结合，以推动基层团队与员工的成功，实现管理方法工具的广泛传播与能力导入。
总结本文，在电信业已经日渐走入微增格局的今天，以补课科学管理的视角，真正走向一线，真正关注基层，真正研究现实，强化对于重点微观问题的系统化思考与解决，开展对管理问题的足够小颗粒分解与量化研究，推动对管理经验的方法化提炼与工具化传播，已经越来越成为电信运营商再造自我，持续发展的能力建设重点。向优化管理基础要效益，向夯实管理底蕴要增长，将真正推动电信运营商的可持续发展。
