普华永道8月11日发布的报告显示，中国海外并购今年前六个月的交易金额增长近三倍至1340亿美元，超过前两年中企海外并购交易金额的总和；各类型海外并购活动均有所增长，交易数量较2015年全年高出29%，并创历史新高，其中24宗交易金额超过10亿美元。而中国化工以430亿美元收购先正达，则是迄今为止最大的中国企业海外并购交易。
在全球经济都陷入困境，资产价格较低的情况下，加快中企“走出去”步伐，加大海外并购力度，积极谋划国际布局，做长做优产业链，实施企业结构转型，提升中国企业的国际市场竞争力，是完全应当的，也是提升中国经济在国际市场地位和影响的重要手段。
但是，海外并购并不是一项简单的工作，更不像在国内布局一样，只要有投资，只要投资规模大，哪怕是虚构投资，都能得到地方的积极欢迎和大力支持。海外并购面临的，不仅有企业方面的因素，有当地文化、历史、习俗、生活方式等方面的因素，还有政治、政府等方面的因素，甚至有种族、宗教等方面的因素。也就是说，任何一个方面的因素，都可能导致并购的失败，导致发生巨大损失。
事实上，从这些年来中企海外并购的实际情况看，真正成功的并购案例并不多，通过并购获得的效益更少，原因不仅仅在于缺乏并购经验，还有很多客观方面的原因。特别在中企海外并购步伐加快的情况下，外部原因也会越来越复杂，外在压力则越来越大，可能设置的障碍则越来越多。
我们注意到，在已成功并购和谈判结束、但并购尚未成功的案例中，主要有三个方面的现象。一是并购成功的，且代价不是很高的，大多是市场前景不是很好、竞争力不是很强、缺乏可持续发展能力、效益不佳的项目。这些项目，既没有受到当地政府的阻止，也没有在谈判过程中出现严重的分歧，原因就在于，在所在国看来，可能已经成为包袱。因此，被中国企业并购下来，能不能起死回生，他们说不清，中国企业更说不清。
对被并购企业来说，至少眼前的困难是度过了。就象当年中国铝业并购澳大利亚铁石企业一样，企业困难时，利用中国铝业的资金渡难关，市场好转了，立即由政府出面阻止收购。这就是典型的案例。而且，并购成功后，企业效益也是急转直下，不仅没有达到并购的目的，反而将企业也拖跨了。而过去几年，从国内大型企业并购效果来看，不乏出现大型企业并购海外资产两至三年后，亏损数十亿元的案例。
二是并购成功，企业也有一定的市场前景和竞争力，但付出的代价十分昂贵。实际上，海外并购与转让房产没有两样。如果急着出手或急着购买房产，就会被买家或卖家抓住心理，或拼命压价，或拼命抬价。相反，不急着购买或出让，就能够把价格控制在一个合理的区间，或卖个好价格，或买个低价格。
面对中国企业海外并购的热情很高、心情很急迫，一些海外企业自然而然地会故意把价格抬高，甚至会勾结当地政府或其他买家将售价恶意抬高。出现这种情况，中国企业就要冷静，而不是继续头脑发热。
尤其值得注意的是，近两年一些中国企业还喜欢“横插一杠子”，在外国企业洽谈某些收购项目时，大肆溢价，将项目并购，不仅引发了外国企业的不满，也使得并购的代价很大，给人以“人傻钱多”的感觉。这种并购，会让中国企业在国际市场的影响越来越坏，地位越来越孤立。并购也要讲规则，一般情况下，别人基本谈妥的项目，其他企业是不能随意再参与竞价的。
三是项目很好，但并购难度很大，很多被外国政府阻止，有的直接否决。主要有两类项目：一类是市场变化较快，企业效益发生很大变化，企业想反悔，又找不到理由，就通过政府加以阻止；一类是所在国政府不希望转让给中国企业，从而找出各种理由加以阻止。
譬如中广核收购的法国电力公司，就受到了欧盟的强力阻止；再如最近澳大利亚政府做出决定，拒绝中企竞购澳洲电网，都是非常典型的案例。据麦肯锡统计，中国67%海外收购案以失败而告终。
而每当遇到政府出面阻止并购，中国企业往往无计可施。只是，如果每次并购因为当地政府的阻止而使并购失败，次数多了，就会对中国企业的国际形象产生不利影响，并影响到其他中国企业的海外并购。显然，这也是需要高度重视的问题。
那么，如何才能改变海外并购过程中不利局面，化解海外并购过程中的矛盾和问题，减少中国企业海外并购的损失呢？要知道，一次海外并购失败，所付出的代价也是相当惨重的。因为，一般情况下，并购失败的大多是项目规模较大、价格昂贵、付出的代价较多的，自然，并购失败的损失也会更多。所以，必须采取有效措施，提高并购的效率，减少并购的损失。
首先，不要急于求成。海外并购不是一朝一夕的事，决不能急于求成。按照国外并购的经验，有的项目从尽职调查开始，到项目并购结束，有时要经历几年时间。而中国企业在海外并购过程中，总希望几天、几个月就完成一个并购项目。显然，这是容易出问题的。这些年并购的成功案例较少，与中国企业对并购的认识存在误差有关，总想一口吃成大胖子，这是不符合实际的。海外并购必须有耐心、有恒心，要敢于与所并购企业比心理。
其二，要有专业机构负责。中国企业在并购过程中，大多习惯于自己组织团队进行调查、了解、提供可行性分析报告。殊不知，海外并购不像国内并购，情况很容易就能掌握。即使掌握不清，也可能在谈判过程中发现，并寻求地方政府帮忙。
海外并购必须依赖专业机构，尤其是国际上知名的专业机构，只有他们提供的情况，才更加可靠、有效，才能作为并购的充分依据。所以，中国企业在海外并购过程中，也应当学会聘请专业机构帮助其进行尽职调查和提供可行性分析报告。
再者，要主要寻求国外私募等合作。单一的中国企业在海外并购，不仅并购的难度较大，谈判等的阻力很多，可能出现问题的概率很大。即便谈判成功，在国外融资也是一个问题。很多企业，并没有海外融资的经验，也没有海外融资的渠道，完全依靠国内金融机构提供资金支持，风险是很大的。所以，如何与海外私募合作，发挥海外私募基金的作用，对并购也是有非常重要的作用。
最后，中国要培育自己的专业并购机构。虽然中国也有这样或那样的并购团队、并购机构，包括金融机构在内，也设立了种种投资机构，但是，这些所谓的专业机构，大多只能在国内玩玩，到了国外，就都不灵了。
随着中国企业海外并购的步伐越来越快、力度越来越大，培育自己的专业团队、专业机构，帮助中国企业进行海外并购，已是刻不容缓，因为，中国人的钱，不能只让外国人赚，中国的财富，也是中国人自己创造的。所以，必须从政府层面开始，对培育自己的专业团队和专业机构提供支持。
总之，海外并购是趋势，如何在这样的趋势中，减少中国企业海外并购的阻力，减少海外并购中的损失，也是需要认真考虑的问题。
作者是中国财经评论员
