原标题：1996年的任正非、孙亚芳和市场部大辞职
在32年的发展历程中，华为开创了很多次第一，其中影响深远的一次就是1996年的市场部大辞职事件。
可以说，1996年华为市场部的大辞职不但对华为是一个“惊天地泣鬼神”的壮举，更对中国企业界形成了一次很大的震动和冲击——原来做企业还可以这么干？
当时很多企业都理解不了，就是今天不少企业老板也搞不明白怎么回事，为什么要这么干。要知道，市场部是企业的命脉部门，是给企业赚钱的主要抓手，老板平常都是哄着都来不及，怎么还逼着他们辞职呢？市场部离职后跳槽怎么办？这不是自废武功吗？不科学啊。
不得不说，人的思维其实是很狭隘封闭的，资质不一样啊。
“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”这是市场部大辞职4年后，任正非对它的评价，这句话值得再三品味。
先来了解下当时的背景，华为在1994年推出C&C08数字程控交换机，大获成功，一局奠定了华为发展的基石（利润来源、回避多元化和自主研发路线的最终确立）。1995年，华为销售额达15亿人民币，华为正在朝着更高的台阶迈进。
在1995年，华为有1750人，其中1400多人受过本科以上教育，包含800多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％。任正非认为这是一个良好的倒角型，他说1996年华为将发展到2500～2600人，任正非给华为定下的目标是21-25亿的销售额。
人多了麻烦就多，6年来任正非就像个“甩手掌柜”，是任凭全国各地办事处的“游击队长”自由发挥的，用什么人，用多少人，发多少工资，基本全依赖各地办事处主任的意见。而当时有些办事处已经有诸侯割据的苗头了，无法统一管理，任正非为此深感忧虑，他在跟孙亚芳商量的时候，孙亚芳（当时负责市场工作）提出干脆来个市场部大辞职，对固化的干部进行一次大整顿。
实际上，市场部大辞职一是开创华为能上能下的文化，一是加强管理和控制，还有就是深入了任正非领导的影响——老板的权威是不容挑战的。
市场部辞职是1996年初开始，但从1995年末就开始准备，这在任正非1995年11月份《解放思想，迎接96年市场大战》的讲话中就可以看到：
到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告，述职报告里检讨95年的工作，提出明年工作计划，希望在递交述职报告的同时，也要提交辞去正职的报告，在两份报告中公司一定会批准一份。市场部是公司先锋队，以后全公司每个都要采用这个模式，推广到所有部门去。你应该很愉快地接受新的工作。对所有的正职干部都有这个要求，办事处主任也可以要求你的下属这样做，今后对干部的管理要有这种层层考核制。你们应有强烈的危机感，说不清楚怎样管理办事处，说不清楚怎样开拓市场，这样的人是不能做正职的。公司每年会对照述职报告检查工作。
办事处主任应由原来的公关型转换为策划型，每个办事处要做出明年的市场总策划，不是市场策划部策划好了，由办事处来干，一定要办事处自己策划，由市场策划部给予技术性的支持和协助。下一代的办事处主任应该要从策划型转向管理型。我们告诉大家，就是让大家抓紧学习。你们一定要好好读我的文章，我在做某件事的时候，早在一年前或半年前就埋下了伏笔，大家认真阅读这次企业文化教育中的文件，会从中得到启发。
“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动整整持续了一个月左右，孙亚芳带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。就地下岗，择优录用，华为也由此开启了大规模人力资源体系的建设。
“在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人，经历的时间也最长，但是他在这四年中受到了很大的锻炼，也得到了很大的成长。”毛生江、纪平等都是那个时期波浪起伏的典型人物。
当时，市场部做出了很大的牺牲，“只要有益于华为的发展，个人的利益损失点又算什么呢！”“作为华为的一名市场人员，为了公司能发展壮大，我可以离开心爱的岗位、熟悉的市场、亲密的战友，接受公司对我的选择。”这是市场部当时对公司的表态。
“这四年来是由于一部分人能忍受痛苦，能给我们后人作一次榜样，华为才发展到今天。”2000年，任正非在市场部辞职4周年的讲话中强调：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
最终这次辞职被华为上下一致认为是一次保持公司竞争力的一个行动。
事实上，随着行业的发展，华为的生存状况发生了改变，不同的阶段要有不同的战法，华为必须要由“土狼”向“狮子”和“大象”演变、进阶。这一切都是形势使然。
任正非经常提及“沉淀”这个词，他最担心由于企业组织运行时间长了，员工的收益稳定增长、职位固化，奋斗精神被稀释，大家都开始怠惰了，所以，将企业保持激活状态是非常重要的。
虽然如此，但大辞职的行为不是每个企业都可以学习的，或者说，你要了解你自身所处的阶段才行。
市场部大辞职被称作华为“再创业”的运动，也确定了华为“能上能下”的人才管理机制，被视为企业保持“狼性”的英雄壮举。据说杨元庆就曾学过，结果水土不服，不了了之（还记得“联想不是家”吗）。
1999年，华为又有高管提出干部当中存在安于现状、缺乏斗志和狼性的情况，为此他们提出再来一次市场部大辞职。这遭到了孙亚芳的强烈反对，她说：“我不同意。竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，‘压力不足’是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”
孙亚芳更进一步提出“以奋斗者为本”需要配备科学合理的人力资源体系，华为也逐渐演变成为真正的现代化管理的跨国公司。
人的生命是有限的，但精神是抽象的，是永恒的。这是前辈们对后来者的宝贵贡献。
附——
《辞职书》
尊敬的总裁：
96年是市场大决战的一年，市场的发展势不可挡。随着公司产品结构的多元化，产品档次的提高，随着市场竞争的日益白热化，市场对产品、对公司、对市场人员的要求也越来越高。
做为一名在市场上战斗多年的市场人员，为公司市场的发展做出了努力，奉献了我的青春。但在市场前线上工作的几年中，自己的技术水平、业务能力可能已跟不上公司发展的速度，落后了。另一方面，公司也涌现了大批有冲劲、技术高、有策划能力和管理水平的优秀市场人员。长江后浪推前浪，公司的发展需要补充大量的新人。如果公司通过考评选拨出更适合承担市场工作的人员，我将诚心诚意辞去我现在的职务。
说自己不难过，说自己很坦然，这是不真实的。中国几千年的文化，使得“能上能下”对每一个将下的人来说，不能不说是一次心理承受力的挑战。但是，作为华为的一名市场人员，为了公司能发展壮大，我可以离开心爱的岗位、熟悉的市场、亲密的战友，接受公司对我的选择。
最后我想说的是：我决不气馁，将更加努力地学习，适应新的工作岗位，为公司的发展做出我的贡献。
市场人员：（签名）
一九九六年一月二十八日
